一、如何赚钱（经营）
假如你是老板，那么你的客户群体是谁，你的产品或服务是什么，什么样的产品或服务客户愿意买单。
假如你是管理人员，那么你的老板是谁，老板订立的总体目标是什么，方向做到什么程度会影响你的收入。
必须注意的是：
不论是客户的需求或是老板的目标全是基于目前情境和认知模式，情境在改变，认知在提升，因此需求和目标也是动态变化的。不必纠结运营模式，不必心怀执念，没有任何人可以凭空发现一片蓝海，也没有人能够自己设定个完美的方向。
二、赚钱必须怎么做（管理）
清楚如何赚钱之后，就要把赚钱这个目标转化为行动和决策两方面。
说到行动，就是要做什么事，例如寻找工作场所、注册公司、引进设备设施等。
说到决策，就是根据这些事相互间的逻辑关系和資源现况，选择先干什么，后干什么；花多常时间做这些，花多少精力干什么。
必须注意的是：
管理是手段，经营才是目的，为了管理而管理，就是画蛇添足。不论管理的多好都不能解决经营问题，甚至于管理的太好，反倒会影响经营效果。
这类为管理而管理的公司，常见的症状就是重计划轻总结，重态度轻行动。员工都很勤奋、也很聪明，所有人的KPI都完成非常好，就是部门没绩效，公司不赚钱。
管理为经营服务，如果目标要经常调整，那么管理必须随之而动。
三、做这些事需要哪些人员（人力资源）
雷军说 “假如你不能招到人才，就是由于你投入的精力不够多。我每天都要占用一大半以上的时间用于招用人才，前50名员工每名员工入职都亲自会面并沟通。”
可是我们并不是雷军，对管理人员而言，人即关键，也不关键。
说关键是因为，优秀的人才的确会极大提升公司效率。
说不关键是因为，在人才市场优秀的人才大多数不会去没什么資源、没有发展的小公司；即便遇到个愿意的，小公司的管理人员也很难区分出是不是公司需要的人才。
因此，适合比优秀更关键，胜任比卓越更实际。
四、这些人每天要干什么（计划）
人和事合在一起就是计划。
很多公司，设计了很多战略，制定了无数计划，但是最终都不能执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多多一点时间工作。
实际上，计划不能落地并不是因为计划做的不够详细，没有区分战略计划和执行细案。
衡量团队管理能力，随便找个团队成员问下面几个问题就可以了
明天要做哪些事？
必须准备些什么？
要达成什么样的结果？
会存在哪些问题？
有哪些应对方案？
五、这些人昨天做了什么（总结）
制定计划简单，总结分析很难。
小公司团队管理做总结最关键的是，少谈，甚至于不谈责任，只谈进度。即然是每天的执行细案，那么执行完有了哪些结果，有什么问题必须解决的，有什么进度必须加班赶工期的。
通过总结，可以更加全面的了解之前工作的具体情况，帮助我们更加正确的认识到之前工作中的利弊，对我们以后的工作将会有所帮助，更加明确工作的方向，降低出错率，少走弯路，从而提高工作效率及效益。
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