美团、滴滴、今日头条被视为三小巨头，与BAT一同握持中国移动互联网市场。其实，在8年前，这事儿还是没有踪影的。因为，当时没有滴滴、没有头条，美团也只是一众团购平台的一小只。
事情的吊诡之处在于，美团不是最先做团购的，但是却在千团大战中浴血而出，成为唯一的“剩斗士”。
用今日资本徐新评价王兴的话说就是，“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”这个评价算得上客观。因为，无论是起家的团购业务，还是此后的旅行、猫眼、外卖，美团都不是第一个做的，如美团在做外卖时，饿了么已经做得很不错了。而至于在携程头上动土，就更是鲜明的对照。
不做第一个吃螃蟹的，但是却屡屡吃到了更大份的螃蟹，在美团成立8年之际去回看王兴和他的美团生长史，会发现生猛和无畏是贯穿始终的，这种生猛也正是一种互联网精神所在，不管是前几年流行的O2O还是如今的“古典互联网”，美团似乎从不愿意去被业界划入既有的条条框框，不是团购网站、不是外卖平台、不是电影票APP，统统不是的背后，是无边界即边界，是后来而居上。
8年而立，王兴和他的美团做到了。过去的8年，对中国互联网产业而言，是剧变甚至是裂变的8年。门户式微、社交换代、移动互联网转型，如此种种无不放射着时代更迭的信号。而表象之外，暗流涌动。最激动人心的当属当年的千团大战。
彼时，在网上、地铁上、电梯间，能处处见到像拉手网这样的团购平台的广告，当时很少会有人觉察出美团会是剩下的那唯一一个。当时的势头，不只拉手网，包括窝窝团、糯米等也纷纷激进推演商业模式，谁都想在团购这个同质化的模式中讲好一个差异化的故事，让资本和用户倾斜到自己的身上。然而，物极必反，一如当年的短信SP行业刺激中国互联网迎来第二春，团购一时间也是如此疯狂。
后来的事情大家都看到了，那就是活下来的只有美团、糯米等少数的几个。而8年后的今天看，糯米还是做团购的糯米（尽管被百度收购），而美团早已不再是美团。而是孵化出了诸如猫眼、旅行、外卖等几个在细分市场强势的独角兽。
尤其是当王兴向外界宣布美团进军打车业务之际，市场的热议四起，在滴滴与uber合并之后，大家共同的疑问是，市场上还需要新赛手吗？
其实，将时间往后倒，有饿了么在先，市场上还需要一个新的外卖平台吗？有携程，还需要新的旅行平台吗？如此问号的背后，如果一味地去理会争议放慢节奏甚至改变决策，就注定会永远与奇迹绝缘。王兴做的是，淡定，淡定，再淡定。不为外界争议所影响，从猫眼到旅行到外卖，有板有眼、一件一件的去做，一个一个的去孵化，8年后今天看到的，就是这样一个美团打造的独角兽矩阵。
当然，美团也比较烦恼的是，每当宣布涉足一个领域，都会引起广发年的质疑，认为其是不按边界出牌，是无边界的狂妄。而王兴曾在回应质疑时表达了其对美团扩张的判断尺度，即，“战略上的业务判断，是What（做什么）和How（怎么做）的问题。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”
吃得更好、生活更好，美团按照这个路线去多元化，的确做到了种豆得豆。如今来看，美团所孵化的猫眼、旅行、外卖都成长为各自领域的独角兽，也的确是围绕吃和生活来布局的。这个过程中，质疑其实也是一种鞭策，让美团出牌更谨慎，对美团也是有好处的。这就像去年宣布进军打车一样，甚至有观点认为王兴疯了，在滴滴头上动土。但是，如果按照吃好、活好这个角度来看，其实打车也是与美团的既有业务以及用户群体的需求是相关的。尽管目前还无法判断美团能否玩转打车，但从此前的猫眼、旅行、外卖等来看，美团往往都实现了险中求胜。
从T型战略到四大场景 无边界即边界
一组数据是，美团2017年收入达330亿元，可比肩腾讯或阿里巴巴单季总营收；2017年外卖总交易额是2016年的2.9倍，市场率近六成；估值已逾300亿美元，5倍于竞争对手饿了么。
这种业绩还是拿得出手的，至少说明美团在按照正常的节奏来走，作为一家对标亚马逊的中国互联网公司，8岁的美团不着急上市、不愁融资、不安于现状，而是对任何一个相关领域都有尝试的欲望，这其实反而说明了王兴的战略布局和前瞻能力。
在2013年以前，对美团而言，任务有二：一是要在千团大战中活下来；二是通过地推抢商户、抢市场，争取比竞对活得好一点。这两个硬仗打下来已是3年后的2013年。当时王兴给美团设定的是一个T字形的战略使命，那就是在团购这一“横”之下，触摸酒店、电影、KTV、丽人等十余项垂直品类。这可以看做是美团在互联网上半场的作为所在。
尽管不是每一项业务都顺风顺水，但是对于王兴笃定的重要品类，基本上后来来看都是打了个胜仗，实现了市场占位。如电影票业务，就孵化出了猫眼。酒店业务也升级到了大旅行高度。其中，猫眼电影在2014年成为独立事业群可谓是美团“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后有了独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。
时间快进到2016年，在11月乌镇互联网大会上，王兴提出了让大家“Eat Better Live Better”的理念。也正是在此前不久，美团开启了从T字战略到四大场景的新布局之旅。这里的一个背景是，2015年底到2016年美团陆续关掉了实物电商、O2O上门服务、早餐等业务。这些业务或订单量过低被逐渐边缘化，或客单低投入高难以获利。2015年11月，美团点评公布了合并后的组织架构调整，成立五大事业群：平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群。之后，历经三次调整，2017年1月，王兴以内部信的形式，宣布餐饮、酒旅、综合（餐饮之外的本地生活服务）三驾马车形成。2017年年底，为更好的践行“让大家吃得更好，活得更好”的使命，美团点评再一次升级组织，聚焦到店、到家、旅行、出行这四大 LBS 场景，并相应调整组织架构。
这其中，除了餐饮、外卖几乎以毫无悬念的节奏走在行业前列之外，美团旅行的逆袭更是佐证了美团的超级平台价值所在。其犹如一条OTA市场的鲶鱼，击垮携程一家独大的局面，这个仗可以说打的还是很漂亮的。一个例子是，美团旅行不断迎来国际大牌酒店的青睐。数据显示，目前美团旅行平台高星酒店覆盖达15000家，高星用户超1000万，而且，每月新用户增长占比60%，间夜最高增速达到300%。从目前的业态来看，目前美团点评上的高星酒店单店日转化率能达到37%，3个月内高星客户复购率达36%，3个月内高星新客复购率达30%，流量和用户呈现出高质量。
为什么能在携程已经一家独大的现状下取得如此成绩？其实正是因为美团的年轻用户居多，而年轻用户又恰恰是追求王兴口中“生活更好”的消费新主力。换言之，美团作为超级入口和超级生活服务平台的核心价值正是有高净值用户群体，这是携程所无法企及的，因为这是美团8年打拼下来积累的财富和独特优势所在。而前有猫眼突围，后有旅行冲锋，美团的T型战略到四大场景战略布局的升级，打开的则是美团更大的想象空间。
8年而立，变与不变
要提高用户粘性，就需要注入更多的消费场景。吃完饭顺便看看附近有什么电影可看，看完电影也可以看看附近有什么酒店。用户粘性上来，客单也相应提高。这可以说是美团能孵化出猫眼、旅行、外卖等独角兽的基本法则。有投资人甚至据此将美团形容为“狼牙棒”：如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。
可以说，8年回看美团，其是一直在变，不断地变，变得成了小巨无霸，也变得跟上了用户群体迭代的节奏。而大凡在PC互联网向移动互联网全面迁移的时代进程中倒下的平台，多是因为未能及时实现用户群体的留存和迭代升级。而美团的变能屡屡获胜也暗含着其不变的基石，即，围绕吃和生活去做文章，跟着用户成长和新用户导入的生活方式的节奏去抓需求、挖痛点，然而逐一满足。
在谈到美团试水新业务的依据是什么时，王慧文曾对外坦承，这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。“有两个宏观标准，这个行业在未来一段时间会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有试的空间。”对此，美团点评投资人、源码资本创始人曹毅也曾指出，如果携程足够有魄力，他们拓展外卖业务并不奇怪。互联网这个行业大到超过绝大部分人的预期，有人会持续更新自己的欲望，有人却守旧忽略了潜在的增量。
而关于大家都会关心的问题——为什么美团点评什么都得做？徐新的解释则是，只有你什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务。罗振宇就曾提出一个概念——国民总时间，即，GDT（GrossDomestic Time）。大意是指，在我们可见的未来，时间是绝对刚性约束的资源。一分一秒也多不出来。三年来，人均每周上网时长变化趋于平缓，稳定在每周26.5小时。算到极限，有10亿网民，每天花5个小时。互联网可以开采的国民总时间，大概为18250亿小时。这将带来商业上的巨变。首先，时间会成为商业的终极战场。再也没有什么行业边界了，每个消费升级的行业都在争夺时间。电影、视频、游戏、休闲、度假、直播，在时间维度上，它们都是竞争对手。
从这个角度看，实际上美团什么都做恰恰就是一场时间的争夺战。美团不去做，别人也会做。而之所以美团做了，正是其将无边界视为最大的边界，将时间战场作为终极战场。王兴曾举例说，住宿酒店方面，美团点评孵化了榛果民宿，因为民宿这个新的住宿形式是非常适合美团点评来做的，平台上有大量年轻的旅行者选择非标住宿。
可以说，用户 时间是美团8年来不变的核心所在。一方面，用户基数、活跃度、留存率、用户结构迭代等，让美团有持续跟上时代节奏的能量。另一方面，为用户节省时间的同时，将用户消费决策所消耗的相关的时间争取到在美团的平台上完成。如此再来看，猫眼、旅行、外卖等独角兽的孵化其实只是美团战略变与不变过程中的副产品。真正的意义在于，美团本身从超级APP、超级平台、超级入口进化为超级时间战场，既然用户在消费决策过程中需要“花时间去节省时间、提高效率、降低成本”，那么，为什么不在自己的平台上进行呢？这就是8年来美团变与不变的逻辑所在。换言之，用户需求变，美团就变。用户需求的不变，也成就着美团的不变。
把量级带到千亿级别是美团下一个小目标。在王兴看来，“美团有机会成为A、T一个量级的公司，因为我们创造的价值足够多，餐饮、旅游等品类每个领域都可以值几百亿美元。但需要的时间不短，至少五到十年吧。”
,
