（本文思想之来源：米塞斯、科斯、戴明、哈耶克）
昨天，本公号推送的《某Top3房企成本管理中心被合并，这会成为新的管理趋势吗？》引发行业的热议！
今天，我们继续聊聊房企成本管理为什么到了变革的阶段！
底层原因及逻辑，请耐心看完！
尤其是想要实现有质量增长的房企，更需要耐心看完！
市场竞争加剧，各大房企开始重视成本管理工作，期望更好地压缩成本、提高利润。
目前，地产行业内对成本的管理制度为：目标成本控制。
拿地前，【投资版目标成本】给予决策者数据支撑，降低拿地风险。
目标成本控制理论与财务专业的“财务预算”类似，即在前期项目立项前介入，通过对项目全寿命周期内的成本进行梳理和预测，结合当地市场环境，给决策者数据支撑，降低拿地风险。
拿地后，【方案版目标成本】指导项目的成本管控，预防成本超额风险。
拿地后，企业根据设计方案，进行细化成本，最后以施工图版目标成本为依据，锁定全周期内项目成本，控制项目开发过程中的各项支出。
方案版目标成本，是项目实施的上限，原则上任何人不得超出制定好的数字成本。简单来说，就是在项目实施前，制订一个成本数据，然后按此数据开展工作，以达到利润目标。
一、目标成本控制的现状及问题
1.1.目标成本数据来源
目标成本的主要数据源为“工程量”和“价格”。
“工程量”，需要成本人员在投资、设计阶段，在未出图的情况下参照经验值进行预估。
“价格”，参照当地的政府收费、地价，以及历史的建造成本经验数据、融资成本等为依据，将全项目的各项成本通过汇总求和得出项目“全成本”。
这里关于“成本”的概念，存在3点问题：
首先，是指会计核算的成本，而非经济学意义上的机会成本。即要预估3-5年后的材料、人工价格，而市场价格会随着多种因素而波动，这给预测带来难度。
其次，在制定目标成本时，通常并没有项目的全套图纸，依赖于企业内部数据库。这会受到人为数据收集的影响，对工作事项的判断不同，而产生不同的数据。
第三，一个项目建设期长，项目所在地的地质条件、国家经济政策、地方检测标准变化等都可能对数据产生影响。因此，这些数据只有概率上的准确度，而不能把它当作不可变动的。
当然，许多房地产企业允许在一定范围内，变动原有的目标成本，但必须经过层层审批。这里面带来了决策过程中的官僚主义及时间损耗。
房地产目标成本中的数字由一套表格来体现，它将项目全成本分割成10多个一级科目，如：土地成本、行政事业性收费与前期工程费用、主体建筑安装工程费、景观环境成本、市政管网成本、公共配套设施成本、销售费用、财务费用、管理费用、税金和其他费用。
一级科目下再细分二、三级科目。
科目的归集意味着在项目实施过程中的每笔成本费用，都有一个归属。但是在现实中，许多费用的发生是模糊的，它可以归集为A科目，也可以归集为B科目。
如果每个科目的责任成本不一样，例如A科目是由营销部门负责，B科目是由工程部门负责，那么这就会引起争执。每个编制人员，对科目的理解不同时，便会导致科目费用的归属出现不同程度的偏差。
1.2.不同开发阶段的目标成本
目标成本管理依据项目的不同开发阶段，可制定3-4版精度不同的成本。通常分为投资版、方案版和实施版（或称定案版）。这其中的主要问题有：
第一，在制定的过程中会交织着不同部门和参与主体的利益冲突。
例如，投资拿地阶段，参与投资拿地的成员，可能因公司对拿地的激励，而做出乐观的预估。
在这个阶段，投资工作人员的主要目标是取得该土地，而股东要看其测算的成本数据，加上有激励机制存在，这就不可避免要对数据做出有益于“投资决策可以被审核通过”的倾向。
第二，不同参与主体，因经验的不同，对数字有不同的经验估算。
编制好的方案版目标成本经过审批后，即为实施版。目标成本由发生费用科目的价格组成，价格的多变，以及不同企业之间对市场的不同判断，决定了价格的非唯一性。
在编制与审核的过程中，有多少个人参与，就有可能有多少种对价格的判断。
在审批过程中，由于每个参与评审人的资历、印象中的数据不同，都可能对某一数字持有异议。
1.3目标成本的实施
施工图纸出来后，根据施工图的调整，目标成本将被锁定。理想状态下，工程实施完成直至所有合同结算后，发生的成本均应在这个范围内。
但是，在实施过程中，固定的目标成本面临以下几个问题，可能引起变化：
第一，为应对市场的变化灵活多变。由于市场条件的变化，一线决策人员为迎合消费者需求，要灵活采取应对措施，以改变原有的销售策略。
例如原目标成本的制定，考虑了两套样板房的成本，但为了后期销售吸引更多客户群体，需要增加两套样板房，这里的成本就会超支。
第二，项目决策人员面临考核时的利己选择。在公司对项目部门的各项考核指标之中，作为项目管理团队成员，会有做出对自己最有利益的决策的倾向。
例如，公司规定若示范区提前开放，有巨额奖励，否则面临处罚，且处罚的金额比违反成本部门考核要求的处罚金额大，项目管理团队决策者，就一般情况下会为了“进度”要求，忽略“成本”。从而会对一些不利项目成本变动因素隐瞒不报。
第三，决策的时效性。因对特殊事项的处理，审批路径的设置不同，项目如果一切事项按制度的要求报批后再执行，市场机会已经失去。
成本控制部门，通常被任命为公司成本的主要负责部门，负责审批项目提交的目标成本、制定合约规划，并要求限额设计、限额招标。也就是说，成本控制部门被赋予通过一套目标成本表格及相应的管理制度，以期可以制约项目的开发支出。
在G公司，项目实施工过程中，成本部门为了保证这套制度的实施，不断地增加考核要求：对成本变动幅度、节约成本案例、降成本措施、签证变更的发生率、预结算的审核时间和准确率都做出详细的规定。每个月项目部都必须准备10余份表单，若干PPT文件，以应付职能部门的各种考核。
二、目标成本理论误区分析
针对以上列出的问题，我们尝试分析其中的误区：
2.1“会计成本”依赖于决策者的有限理性
从经济成本的视角来看，目标成本属于会计成本的范畴。经济学意义上的成本，与目标成本中的成本有不同的解释。
经济学意义上的成本，是指机会成本，指做出某种决策时所放弃的最大代价。
在房地产投资中，这一成本在企业决策人在正式决定投资某块土地时，就已定下，只不过这很难量化。因为搜寻机会成本的代价需要庞大的信息量，同时耗费巨大的人力、时间，企业便以“会计成本”作为决策人决策的依据。
但是“会计成本”的数值，依赖于决策人的有限理性。也就是说，最终是否一定能达到利润目标，通过会计成本的预算只有概率上的把握。
在项目实施过程中，有成千上万条事务处理，有各种不同的知识所有者的协调与配合，而这些事务都极有可能与目标成本数据产生偏差。从哈耶克对市场经济中知识的分布的角度来说，以目标成本数据来控制项目实施，陷入了“知识的僭妄”。
2.2成本不仅有看得见的工程成本，还有看不见的交易成本
项目的实际开发过程，涉及到的专业方方面面都有：投资、设计、营销、工程、运营等等，是需要各个专业人员通力配合，以建造适应消费者需求的房屋，最终向他们销售后赚取利润。
可是，过程中的决策权不全掌握在项目总经理手上，如目标成本的制定和执行，由成本部门把关，考核结果却由项目部承担。这势必会引起项目管理团队“权、责、利”的不对等。
德鲁克说，在企业内，只有成本。为了达成与顾客的交易，我们在企业中的每个动作行为，都是成本。这些成本，在科斯那里称之为交易成本。
在目标成本层层制定和审批过程中，产生的大量的多部门的“沟通成本”，反复修改数据的“人力成本”，以及由于决策时间延迟的“资金成本”等等，这些都是需要考虑在内的。
2.3对具体事项的管理，不等于对人的控制
目标成本控制办法，其核心原本在于对事项费用支出的控制，但实际操作过程中，却成了对人的控制。
明茨伯格曾说“控制的成见来自日常工作或经济过程中对自发性价值认识或评价不足”。
这里所说的自发性，是指人们为了满足个人利益，而做出有利于个人和他人的选择。与哈耶克所说的自发秩序，有一定的类似之处，世界的现状，不是靠哪个人设计的结果。我们的风俗习惯、交易行为，是由人们为了满足个人利益，而进化而来的秩序。
而现实的目标成本体系，便是成本部门控制项目人员的工具。人们普遍都不喜欢被控制。被控制越多，意味着自由越少。而且心理学家已研究出，人们在被控制情况下的，会变得习得性无助。
管理学家也一再告诫管理者，要慎用手中的控制权力。从日常生活与工作中可以发现，如果一个人能够控制自己的工作，他会相对感到快乐，同时绩效也会提高。
三、对目标成本体系的改进建议
3.1合理的“权、责、利”的分配
在产权安排上，最近几年房地产行业流行合伙人制。
在G房地产企业，为了将员工与公司的利益绑在一起，强制要求项目总经理、高层管理人员对新的项目出资并占有项目股份。但是，其交易、退出机制没有明确规定。
本金在项目现金流为正的情况下，可以转移到下一个项目，但不能退回出资人。出资人在一定的时期，只可以拿到利润分红，不可以收回本金。
在激励机制方面，以资金快速周转的企业，较多地采用工期节点奖励制。特别是示范区开放、销售，资金快速回笼等几个方面。人在利益面前，总是选择自己认为对自己短期有利的方式去行动。
很显然，没有销售额，就没有一切。
所以，在这些公司中，对销售的激励机制通常是最强的。在这些激励机制面前，一切为了销售服务，也是理所当然的。
当目标成本控制数据，与为满足销售进度而发生实际支出冲突时，孰轻孰重，显而易见。为拿到巨额销售奖金，在费用支出方面多一些又何妨？米塞斯说，让人们只关心利润不关心亏损，这无疑是鼓励人们轻举妄动。
在企业中，制度经济学认为，需要产权的合理配置以及激励机制，才会更有效节约交易成本。
在产权安排和激励机制得当的情况下，现行的目标成本管理方式，可作为项目团队主动自我约束的工具，而非被动应付上级的考核。因为，每个团队成员，都必须关心整个项目实施的开支，这些开支的后果，与自己的收入息息相关。
3.2引入精益制造思想，以全面质量管理降低成本
由目前的房地产成本管理过程，我们可以看出，房地产企业对细节的关注却仍然不够。这里“对细节的关注”，是指企业管理者，对每个工作事项的操作方法、规则的关注。
也许,我们可以向制造业取经,在制造业取得巨大成果的“全面质量管理”方法，会考虑下述三个过程：
①从概念到投产的设计过程；
②从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程；
③从原材料到客户手上的物质产品的整个生产过程。
在这些过程的每一步中，管理者要做些什么？
福特对汽车制造的流程，甚至是一个很细小的操作过程都了如指掌，对哪些需要改进的操作方法，都亲自进行改善。这一点，在戴明、朱兰的管理理论中，也有充分论述。
日本制造业践行戴明、朱兰的管理理论，同时学习福特的思想精髓，不断通过过程统计分析方法，发动全员进行全面的质量控制，实现了不断改善操作方法、降低价格，满足消费者需求的宗旨。他们没有专门的成本控制部门，因为每个人都是成本控制人员。
对于房地产企业，目前的管理模式还是粗放的，可以引入“全面质量管理”理论，合理的优化操作流程，提高工作效率，减少沟通协调过程中的隐形成本。
3.3管理者多做“教练员”，少做“评论家”
在工作过程中,大多数基层员工，沉于每项具体的操作环节中。多数员工因为工作的繁忙，也因为人的依赖心理，无心也无力解决自己面临的问题。
作为管理者，就应该出面帮忙员工解决手头上面临的问题，发动大家一起分析问题，从而帮大家办事更加高效。这一点，是成本控制的关键，却被许多企业主和管理者忽略。
一些企业管理者，当遇到问题时简单的把事情的出错，归因于“人”的错误，仅仅通过换人来改变现有的情况。这是管理者的“偷懒”行为。
根据“全面质量管理”理论，管理者最实用的管理方法是通过一些管理工具，如统计学分析法，分析产生问题的原因，哪些是系统问题，哪些是人为因素，哪些是偶然的问题，通过对问题的归类，有针对的解决。这才是合格的“教练员”，帮助员工提高工作能力。
但实现这一点，也需要制度经济学家所说的产权安排及相应的激励机制。它的核心在于，究竟采用什么手段，能让所有的企业内人员关心成本的支出、亏损，从而主动改善每件事情的操作流程、方法，让事情变得简单高效。流行的目标成本控制理论与此相对就显得粗暴。
到目前为止，它已演变成房地产行业中，成本控制部门施行权力的工具。让企业内人与人之间的关系复杂化。
结论
综上所述，笔者并非反对成本控制工具，只是这套管理工具需要配置相应的产权结构和激励机制。
在权、责、利不对等的情况下，这套目标成本控制工具，容易滋生官僚主义作风，对项目开发起着非常大的阻碍作用。适当的做法应该是改进公司的产权结构，权力下放，以每个项目作为独立的利润核算单位。
目标成本控制应该是所有与该项目利润、亏损相关的个人，主动管理项目，以实现利润最大化的辅助工具，而非成本控制部门制约项目开发的工具。即，承认人的自私的前提之下，以一种让所有员工的利益与股东利益一致的制度安排，来营造人人主动重视成本支出的环境。
在这个环境之下，关注设计直至产品交付过程中的每个环节，最大程度减少浪费，以节省成本。
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