来源：有意思教练（EmpowerLeaders）
作者：姚君教练
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“上下同欲者胜。”
——孙武
我是一个乙方的项目经理。
自从在某大型日用品公司离职进入到咨询公司之后，就一直在做乙方。
我接触过很多的甲方，大部分态度都不错，即使出现分歧，也会跟我好好谈论观点，尽力达成一致。
但总有一些甲方觉得自己是“大爷”，不专业也就算了，还鸡蛋里挑骨头，有的人甚至还进行人身攻击！
作为乙方的我，如果按照他们的意见改，这个项目的效果肯定大打折扣，最后挨骂的还是我；
可不按照他们的意见改吧，又通过不了他们的验收。
哎，有时候真的很想把方案摔在他们脸上，然后潇洒离开结束合作。
但我知道那只是想想就行，醒来之后还是要面对现实。
那我该怎么和这种甲方进行沟通呢？有没有一种两全其美的办法？
（图源网络，人物为《跃上高阶职场》里的小龙）
—— 教练说 ——
姚君 教练 ：
“‘请把Logo放大的同时缩小一些’，你看我打不死你！”；
“甲方都给我活干了，竟然还好心地给了我点儿钱花”；
“竟然真的有甲方让我帮她砍一下pdd！”
“当代甲方美德——自律：除了打钱的时候不在，其它什么时间都在。”
……
当乙方开始阴阳怪气时，没有一个甲方是无辜的！
就像职场综艺《跃升高阶职场》里的热血小哥小龙，凌晨三点做了一个PPT，就是想教「客户爸爸」好好做人，他还非常霸气地说了句：
“如果客户认可，愿意继续聊那很好，如果不愿意，那就拜拜。”
这么一个神仙操作，他一下子就被捅上了热搜#如何看待整顿甲方的孤勇者行为#、#90后男生写ppt教甲方做人#。
但也有人觉得，他是不是太莽撞和冲动了？情绪上脑，是不是有些不专业呢？
众所周知，甲方和乙方的关系是比谈恋爱更微妙的关系——
忍气吞声、对“甲方爸爸”的任何需要都有求必应，活得憋屈；
奋起反抗、坚持个性，就有得罪“甲方爸爸”，被开除的风险。
难道，就没有更好的解决方式吗？
当然有。
甲、乙双方，看似是一个无解的身份对立的问题，实际上却是一场追求共赢的谈判过程。
01 甲乙双方约等于相亲男女
任何一个项目可以顺利推进，几乎都有一个基本前提：我们有着共同的目标和共识。
这几乎所有人都知道的，但为什么还是有很多合作到最后根本不成功，或者过程十分不愉悦呢？
那是因为合同中的目标是显性的，但在具体落实过程中，还有很多隐性目标被我们忽视了。
就像是相亲的男女，都是奔着结婚来的，嗯，目标一致；
对对方的颜值很满意，嗯，可以交往试试；
但在互相了解和磨合的过程中，过生日要不要送花、饭谁做碗谁洗、感情处到什么时候可以结婚、婚后要不要小孩......
这些问题都是无法明确、清晰地告知对方的，毕竟人的想法一直在变，有的问题可能连自己都不知道答案。
项目合作不也是如此嘛——
项目在某一阶段需要达到什么程度？
主视觉是用五彩斑斓的黑还是五光十色的白？
......
这些同样无法全部写在合同中，是需要通过多次磨合才能最终确定的。
02 甲乙双方是平等的
很多乙方会戏称甲方为「甲方爸爸」，不自觉地将这种关系变成了不平等的权力关系，因为甲方给钱啊。
但事实上，甲方购买乙方的服务，乙方提供服务价值，“购买”和“提供”只是双方实现共同目标的方法而已。
在本质上，甲乙双方还是一种基于共识的平等合作关系。
一味地讨好“金主”，心态上没有摆正位置，在和甲方的沟通中就很容易丢掉自己的立场，面对甲方的质疑左右为难，无法达成高效的协作。
但需要注意的是，身份上的平等不代表我们可以随意脑补、胡编乱造，而是要从正向上让双方的共识和需求做到对齐。
有个故事说得好，走进五金店的客户以为自己需要的是把锤子，但事实上他真正需要的是将画挂在墙上。
有一次，一个HR邀请我到她们公司给90后的基层员工做个培训，内容是团队管理和向上沟通。
我听后很奇怪，为什么单单给90后的年轻人讲这些呢？
经过与HR的深入交流我才知道，这家公司的老板是个相对传统的70后，因为80后的员工相对听话，他们之间没有什么矛盾。
但这批90后的员工来了以后，想法颇多、我行我素，在他看来，根本就是目无王法。
所以，他才想要让90后的年轻人们好好上上课，学学怎么跟老板说话。
明白了客户最真实的需求，我提议道：“与其花费时间和金钱给那么多的年轻人上课，不如我给老板做个高管教练吧。”
在HR的“助攻”下，老板终于同意了这个方案，接受了教练。
结果也很喜人，老板终于意识到自己的观念需要更新迭代，他手下那群可怜的年轻人们也终于可以松一口气。
所以啊，和甲方的合作，需要放下我们心中预设的观念，用好奇心去倾听对方，积极沟通，这样才能抽丝剥茧般拆解对方真正的需求。
03 合作中，资深乙方一定会注意的三点
甲乙双方关系平等，需求明确，也并不代表项目一定成功，因为还有些关键的技巧你没有掌握：
01
识别隐藏的关键干系人
我的一位朋友曾经是一家培训公司的专业顾问，策划的方案绝对专业漂亮。结果某次十拿九稳的方案投标却莫名其妙地折了。
不甘心的她四处打听原因，后来终于知道，原来是客户公司新来的一位培训总监，对她方案里的一个点提出了质疑，投了反对票。
所以，项目前期，我们除了对齐需求，确认项目目标、项目范围和边界这些一目了然的显性信息外，还需要注意一些隐藏的项目干系人。
02
你的老板就是你最大的资源和伙伴
需求的对齐不是一次沟通终身受益的。在项目的生命周期中，我们需要不断检查和对齐。
但这种调整和变更一定要及时同步给你的老板，别让他成为最后一个知道消息的人。
常常有伙伴讲“老板招我来是解决问题的，不是制造问题的”，但你要知道，隐瞒其实是在制造更大的问题。
无论这个项目的负责人是不是你的老板，他天然就是项目的干系人。作为项目的干系人，他有权利和责任对项目的进展保持信息通畅。
特别是和甲方分歧很大、你费了很大力气都搞不定的时候，一定要和老板及时沟通。要知道很多问题，你搞不定不是能力问题，而是视角和影响力的差别。
就比如综艺里小龙的老板：梁伟丰。
他听取了小龙的意见和面临的困境，并没有数落他们的不对。
而是一方面通过提问的方式让新人明白这样做可能会失去重要的客户，另一方面通过自己的视角和影响力，去帮助他们更好地与客户沟通。
所以，我们要把老板当成自己最大的资源和伙伴，才能推动项目朝我们想要的方向发展。
03
整理复盘
一个项目执行完成，在长舒一口气的时候，千万别忘了及时整理复盘。
在事情层面上我们要思考：
过程管理我们做到了哪些？
成功的关键点是什么？
我们都是如何实现的，能否形成sop？
遇到了哪些风险挑战、又是如何解决的？
......
在关系层面上我们要思考：
我们和客户因为这个项目是否建立了顺畅的合作关系？
这一类的客户特点是什么？
如果再有相关合作，我们需要特别注意什么？
......
这些宝贵的经验，不仅是组织的资产，更是我们每个人成长的关键所在。
—— 写在最后 ——
职场之路瞬息万变，做好这一切不等于我们不会遇到那些奇葩的客户。
但我们要记得时时提醒自己，他并不是在挑剔你，只是在挑剔你作为“乙方”所扮演的角色（有私人恩怨的除外）。
在“乙方”的身份之外，你其实是通过工作来让自己成长的——让你更容易理解用户，让你更融入团队，让你能够抓住每一次跃上高阶职场的机会。
小小的乙方，未尝不能成长为“大大的甲方”。
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