不称职官员的三条出路
帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述:
一个不称职的官员,可能有三条出路:
一是申请退职,把位子让给能干的人;
二是让一位能干的人来协助自己工作;
三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路可以走了。
于是,两个平庸的助手分担了他的工作,减轻了他的负担。由于助手的平庸,不会对他的权利构成威胁,所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。
两个助手既然无能,他们只能上行下效,再为自己找两个更加无忧了的助手。
如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
人数与工作量的关系
要打发时间就得多找事情干,这是大家公认的事实,所以俗语说真正忙的人是匀得出时间的”。
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花上一整天的工夫:找明信片要一个钟头,寻眼镜又 钟头,查地址半个钟头,做文章一个钟头零一刻钟,然后,考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞,又花掉了二十分钟……就这样,一个忙人总共三分钟就可以办完的事,老太太却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。
假如完成工作所需的时间,有如此之大的弹性,那就可以说明量和做这份工作的人数之间关联性很小,甚至可能是毫无关系。不认真办事不一定显得悠闲无所事事也不一定能从懒散上看得出来。
大家可能都认为,事情的重要性和复杂性应该和办这件事情花去的时间成正比。政治家和纳税人可能相信(偶尔也怀疑)公职人员多了,工作量肯定就增长了。但有的人不信这一套,他们认为职工人数成倍上升,必定会有某些人闲下来无事可干,要不就是大家的工作时间一律缩短。
对这个问题,相信和怀疑都不正确。
真实情况是怎样的呢?
职工人数和工作量毫不相关,职工人数的增长是服从帕金森定律的 。
不论工作量有多少,甚至完全没有工作量,职工人数的变化总逃脱不了帕金森定律。这条定律的真实可靠性可以从统计材料得到证实 。
然而,一般读者可能更愿意知道,帕金森定律是如何发挥作用的?为什么机构的膨胀是必然发生的?机构膨胀有什么内在的决定因素呢?机构膨胀的动力又是什么?
就我们上面将要探讨的问题来看,有两个无需解释就十分明白的事实可以代表机构膨胀的两种动力:其一,当官的人需要补充的是下属而不是对手;其二,当官的人彼此之间是会制造出工作来的。
官员制造更多的官员
为了弄明白当官的人需要补充的是下属而不是对手,我们假设有个当官儿的A君,他觉得自己劳累过度,究竟是他的工作真的太多,还是仅仅他自己感觉这样,这倒无关紧要。需要顺便提一下,A君的感觉或许是幻觉)很可能是由于他的体力渐衰而引起的,这本是中年人常见的正常现象嘛！
不论工作繁重是真是假,反正他现在只有三种选择:第一,提出职;第二,让同事B君来分担自己的工作;第三,要求增加C先生和D先生来当助手。
按照一贯的做法,A君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职,他就失去了领取养老金的权利;请来级别和自己相当的B君,等到日后上一级的W君退休,岂不是在自己晋升的道路上树立了对手？
因此,A君宁可找C先生和D先生来当助手,何况C、D二位的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分成两份,分别交给C先生和D先生,而自己成了惟一掌握全局的人。 说到这儿,有必要强调一下,C先生和D先生二位是缺一不可的。
单单补充一个C先生可不行。
为什么呢?
因为只让C先生分担A君的工作,C先生几乎就充当了原本就不想要的B君的角色:C先生成了惟一可以顶替A君的人。所以,要找助手,非找两个或者两个以上不可,只有这样,他们才可以相互制约,牵制对方的提升。
有朝一日,C先生也开始抱怨疲劳过度(毫无疑问他是会走到这步的),A君会跟他商量,给他也配上两名助手。鉴于D先生和C先生的地位相当,为了避免矛盾,A君只得也给D先生增配两名助手。
于是,在补充了E、F、G、H四位先生之后,A君自己的晋升就十拿九稳了。
如今,七个人在做A君过去一个人做的工作。也许你会想,这七个人太轻松了,几乎每天都可以躺在办公室睡大觉。但你看到的是每个人都忙得不可开交,实际上连A君也比过去辛苦。
为什么会这样呢?
答案是他们彼此之间会制造出许多工作来。
比如A君嘱咐要起草一个文件,E兄认为该文件是F兄管辖范围内的事,于是F兄就起草一个初稿。初稿送到C先生那儿,C先生大加修改后送D先生会签。D先生本想把文稿交给G兄去办,不巧G兄请假不在,文稿转到H兄手里。H兄写上自己的意见,经D先生同意送还给C先生。C先生采纳了意见,修改了草稿,然后把修改稿送呈A君审阅。
A君怎么办呢？
本来他可以不加审查,签发了事,可是他的脑袋里装了许多其他词题。
他盘算到明年自己该接w君的班了,所以必须在C先生和D先生之间物色一位来接替自己;严格来说,G兄够不上休假条件,可是D君又批准他走了,H兄的健康状况不佳,脸色苍白,部分原因是闹家庭纠纷,也许本来该让H兄休假才对;此外,A君要考虑F兄参加会议期间增发工资的事,还有E兄申请调往养老金部去工作的问题;A君还听说D先生爱上了一个女打字员,那可是个有夫之妇;G兄和F兄闹翻了,已经到了互不理睬的地步—谁也不知道是为了什么。
因此,当C先生把修改的文件送来的时候A君本想签个字发了完事。同事们相互制造了矛盾,也给他制造了矛盾,重重矛盾扰得他心烦意乱,而起因无非就是有这么多大大小小的官员们的存在。
可A君呢,又是一个办事极为认真的人,他决不敷衍塞责。于是,他仔细阅读文稿,删去C先生和H兄加上的哕嗦话,把稿子恢复到精明能干的F兄最初起草的样子,改了改文字这些年轻人简直全不注意语法一最后定了稿。
这份定稿,假如说这一系列的官儿们根本就没有出现的话,A君同样也是可以弄出来的。人多了,办同样的事花费的时间反而比过去更多了,谁也没闲着,人人都尽了最大的努力。
等到A君离开办公室回家时,天色已晚,暮色沉沉中,办公楼最后盏灯熄灭了。他两肩下垂,脸上泛起一丝苦笑,思着:长时间的工作,和白头发一样,是为争取功名而受到的一份惩罚。
三流上司,四流下属
当你看了A君制造六个下属的过程,你对这样的(行政、商业或学术)机构就见怪不怪了:高级人员感到无聊乏味,中级人员忙于勾心斗角低级人员则觉得灰心丧气,工作没有意义。他们都懒得主动办事,但一个机构究竟是如何变得这么死气沉沉的呢?此整个机构毫无业绩。
在大多数垂死的机构里,它们最后的瘫痪麻木都是长期蓄意诱导和纵容的结果。
开始,假如某个机构里有一个高度无能与妒忌的官员,他在原来的部门没有取得什么成就,却经常想着如何干涉其他部门的事务,以便控制“中央行政”。 于是,他会千方百计地排斥所有比自己能干的人,也会设法阻止任何比他能干的人获得提升。他不敢说甲君太能干,所以他说:“甲吗?也许聪明不过他稳重吗?我比较赞成提升乙。”他不敢说甲君使他觉己很渺小,所以他说:“我觉得丙君有较好的判断力于是,丙获得提升,而甲则调往它处
最后,整个“中央行政”逐渐填满了比主席、董事或经理更愚蠢的职员。如果机构的主席是个二流货色,他会确保他的下属是三流货色以此类推,较低的职员就是四流的货色。
不久将出现愚蠢自负者之间的真正竞争,人们争先装得自己比谁都更无 能整个机构从上到下,全无智慧之光。
到这个阶段时,这个机构实际上已经死亡。它可能处在这种麻木状态达20年之久,也可能静悄悄地解体,最后甚至可能复苏(但复苏的例子很少)。
经过这个阶段后,机构里的每个人都以愚蠢的幽默掩盖自己的。奉命去进行“排除有能力者”的人,很可能因为看不出某人的真能能力而失败。
有趣的是,“排除有能力者”一旦失败,有能力的人就开始从外线渗透并开始往上爬。他们会终日唠高尔夫球运动和傻笑虚弱构人,遗失文件,忘记姓名使他们看起来和其同事毫无差别。
只有当他升到高位时才突然间撕开假面具,就像是童话哑剧里群仙女里的魔王一样,在尖锐刺耳的责声中,这名贵人突然变得极为聪明能干。
事到如今,对那些愚蠢的同事来说,排除已经太迟了,破坏已经造成,疾病渐渐开始痊愈,在未来的10年里有望完全复原。
不过这种自然的复原毕竟太罕见了,在一般的情况下,疾病会经过个阶段,最后变得无药可救。
那么,我们又如何判断一个三流上司、四流下属的组织呢?
我们太过努力是错误的,我们不能与顶峰层比较,我们在低层同样做着有意义的工作,配合国家的需要,我们应该问心无愧。”
“我们不自吹是第一流的。奋勇直前的人真是愚顽,他们自己的工作表现,好像他们是属于顶峰层的人一样
“思想交流和人员的调换是件好事一可惜从顶峰层来我们这儿的几个人却令人非常失望,我们只能得到被其他部门踢出来的蠢才。”
哎呀,我们不该抱怨,我们要避免发生磨擦。无论如何,以我们微小的能力,可以尽力做好事情。
如果经常听到这些话,你就可以确定这是一个什么样的组织了,他们的这些建议清楚地表示:所定的成就标准太低。他们只求低水准,更低的水准也未尝不可。二流主管发给三流职员的指示,也只要求达到最低的目标。
他们不要求较高的水准,因为一个有效的组织不是这种主观的能力所能控制的。“永远保持第三流”的座右铭,以金字刻在他们的大门入口处,三流水准已经成为所有工作的指导原则。
但是,他们仍然知道有较高水准的存在,所以一旦升到顶峰层时,他们还是会感到内疚。可是这种内疚为期不久,他们就会重新调整自己、安慰自己。
于是,他们又开始踌躇满志、沾沾自喜,他们把所定的目标进一步放低,以至所有的目标都能达到一靶子立在十码处,所以命中率极高。
董事们已经做好他们应做的事,感觉自己很成功,事实上,他们所取得的成就只不过是费了吹灰之力。
结果他们越来越自满,并且洋洋得意地说:“我们的主管是一个明智的人,他从来不多说话—那是他的性格,他也很少犯错误。”“在这里,我们不太相信什么才华,那些聪明人多么令人讨厌,他们扰乱既定的惯例提出我们从来没有试过的各种各样的新计划,而我们只要拥有简单的常识和合作的精神,就可以取得辉煌的成就。” 事情进一步发展,组织也进一步恶化,高级人员不再通过与其他机构的比较来夸耀自己的效率。他们已无视其他机构的存在,不再光顾餐厅的食物,而宁愿带三明治上班。
于是,办公桌上布满面包碎屑,布告栏上仍挂着四年前举行的文娱晚会的通告;布朗先生的办公室外挂着史密斯先生的姓名,而史密斯先生的门上注明是罗敏申先生的办公室;破碎的窗户以交叉形的木板钉住,电灯开关给接触的人一阵惊险的触电;天花板白灰剥落,如雪片般地洒在地下;电梯久已失灵,洗手间里的水龙头永远关不紧;破裂的天窗上雨水倾盆而下,地下层传来阵阵饿猫的悲号声……
金玉其外,败絮其中
大家都知道英国的出版社向来是以杂乱无章的环境而闻名的。个人走到显然是口处的地方时,会被引导向屋外走,绕过一座建筑物,走下一条小巷,然后再爬上三段楼梯,才到办事处。
见识过出版社的这种破漏和临时凑合的环境之后,当我们看到些外表整齐又方便的建筑物时,心情不禁万分舒畅。
那些铜和玻璃制造的外门,对称地立在正门的中央,擦得发亮的皮鞋在光鲜照人的地板上轻快地滑向闪闪发光和无声的电梯。高度修养的接待员以鲜红的樱唇向冰蓝色的电话听筒娇滴滴地说话,当她看见来拜访的你时,会主动招呼你坐在电镀的扶手椅子里,以迷人的微笑告诉你:“请您稍微等候。”
从高贵的杂志往上看,你会发现宽大的走廊如何伸展到A、B和C部门关闭的门后面时而传出有规律的打字机声音。
一分钟后,你出现在董事长的面前,陷在他的地毯里,被大人物的不斜视的目光催眠着,并被挂在墙上的巨大画像吓唬着,你会觉得终于找到了真正有效率的工作环境。
但是,当你透过眼前的场景看到事情的真相时,你将会大失所望。
现在人们知道,那些濒临破产的公司,通常会布置富丽堂皇的办公室来虚张声势。这个看来很矛盾的结论,是根据大量考古学和历史学的研究得到的。
因为在业务旺盛的时候,没有人会有时间去策划一座完美的办事处。只有在所有的重要工作都已完成后,人们才有时间这样做。可见,完善是终结终结是灭亡。
所以,对一般的旅客来说,在参观圣彼得教堂、罗马和梵蒂冈时,眼见那令人敬畏的景观,就自然会联想到教皇至高无上的权威,暴君在暴跳如雷地诅咒,明君在此修订律法等
但只要翻开导游小册子,旅客就会知道:真正有势力的教皇是在这些大厦建好之前的事,而且,他们经常不住在那些令人肃然起敬的宫殿里。更有甚者,后世的教皇已经失去大半权力,在这些建筑物完成时,他们几乎已经被遗忘得一干二净了。
要证明这个理论并不难,让我们以国际联盟的历史为例。从它于920年成立到1930年这段时间,人们对国际联盟抱着极大的期望,但到了1933年,这项实验看来是失败了。国联宫无疑是一座卓越的建筑物:秘书处、会议室、大会会场和餐厅等都经过精心和周详的设计,各方面都是独出心裁、匠心独运。但就在1937年国联宫投入使用的时候,国联几乎已经完蛋了。
有些人或许会说凡尔赛宫是一个例外,这座巍峨壮观的庞大建筑是在法王路易十四王朝顶峰时建造的。只是这还不是事实的全部,虽然凡尔赛宫象征着那个时代的胜利精神,但它基本上是在该王朝的未期完成,一部分工作是在下一王朝才完成的。凡尔赛宫主要是在1669年和1685年间建造的,国王直到1682年才进住,甚至到此阶段,著名的皇家寝室直到1701年才启用,而教堂则在九年后才完成程仍在进行。把凡尔赛宫当作政府而不是皇宫,其历史是从1756年开始的。 另一方面、路易十四的丰功伟绩主要是1679年以前的事情,到1682年登峰造极,而到1685年,其政权就已经开始走向衰微。据某位历史家说,路易四在来到凡尔赛宫时,其权势已经趋向没落了 有数不清的例子可以说明,如果新机构成立时,有多名副董事长顾问和高级职员,加上特地设计的建筑,就足以让这个机构迅速灭亡它会被本身的完整无缺闷死,它不能生根,因为没有土壤;它不能自然地成长因它已经长大;它不能开花,更不用说结果。
不堪折磨,知难而退
一个机构,如果它的领导君)在该退休的时候还比其他人能干是否一定要他让贤呢?
很明显,一个人在47岁时仍然屈居为他人的下属,那么他永远不配做任何其他的事情。到X该退休时,他的直接下属已经太老,而且已经屈就太久了。他们所能做的就是阻挠所有地位比他们低的人,这点他们肯定是有把握做到的。
这样一来,在很多年里,不会出现一个能干的继任者,甚至永会出现一个能干的继任者。除非有一些突变使一个新的领袖出现在面。
所以它必须做一个艰难的决定,除非X即时离去,否则最终对整机构不利。
X越是能干、留任越久,就越难取代他。所以,如何使X离去将是这个机构最棘手的问题。
在过去,如果一家公司想叫一个董事主席背包走人,通常是董事在董事会上“发表”根本听不见的谈话,只是把口张开和关闭而已,而另外一个董事,则不停地点头,装成能听懂那个人说话的样子,使主席认为自己已经又老又聋了 。
但是,过去这种粗糙的办法已经被废弃了,与其他事情一样,现在人们求助于现代的科学方法。
这个更有效和更有把握的办法,主要是以坐飞机旅行和填写表格来完成。研究结果证明:这两种活动的结合,可以造成任何一个高级人员彻底的筋疲力竭。
比如把一系列的会议程序表放在某个高级人员的面前:6月在西伯利亚开会,7月在北极圈开会,8月在南极圈开会,每次会议为期三周。
人们告诉他:部门或机构的声望完全有赖于他出席这些会议,而且若派别人去出席,会使其他国家的代表感到受辱。他的行程表使他奔波于不同的会议之间,一年只能回到办公室三四天。
当他回到办公室时,发现办公桌上堆满了待填的表格,有些是关于他的行程的,有些是关于拖欠的账单的,其余的是关于所得……在出席完了南极圈会议,填写了一大堆表格后,他会接到另一系列的会议行程表:9月份在冰岛开会,10月在关岛开会,11月在亚马逊河开会。到了12月,他会承认自己不行了,打算明年1月宣布退休。
在任何行程中,他绝无机会享受安闲的邮轮航程,全部旅程都是在飞机上度过的,而且每一次的班机一定是清晨2时50分起飞,必须在清晨1时30分到达机场;飞机原定隔日清晨3时10分到达目的地,可是,由于某种原因,拖延到3时57分才到达,于是在经过移民厅和海关检查时已是清晨4时35分;回程时,数小时吃不到东西,饿到接近晕倒,他才获得一杯薄酒沾唇。
当然,大部分的飞行时间是花在填写各种各样的表格上,包括货币和健康申报表,身上带多少英镑、美元、法郎、马克、日元,多少信用卡旅行支票、邮票和汇票?昨晚和前晚你在何处睡觉?你何时出生,你祖母的娘家姓什么?……
试验结果显示:一个身居要职的老年人,在经过多次这种飞机旅行填写表格的折磨后,都会被迫宣布退休。甚至有迹象显示,有些老年人在接受这种折磨前便自行退休,当他一听到要送他去斯德哥尔摩或温哥华开会时他就知道该是让贤的时候了。
内阁膨胀,大权旁落
一个委员会的性质是有机组织,而不是一种机械的结合物。它就像株植物会生根成长,开花结果,然后枯萎凋谢,还会把种子散播开来使其他的委员会得以接着开花结果。只有懂得这种原理的人,才能真正地了解现代政府的结构和历史在显微镜底下做初步研究,组织学专家、历史学者甚至对组建内阁者来说,一个委员会的最理想阵容是五个人容易召集,而且在开会时可以有效地、机密地和迅速地办事。在这五个人当中,四个人可以分别精通财政、外交、国防和律政。第五个人,他不擅长上述的任何方面,通常出任主席或首席部长，无论把成员局限在五名是多么的方便,但根据观察,我们发现委员会的人数会很快地增加到七名或九名。这种增加的借口总是说需要上述四种领域之外的特别技能。
在一个九个人组成的内阁里,三个人制定政策,两个人提供资料另一个人主理财政,加上中立的主席,总数是七个人。乍看一下,另外两个人似乎纯粹是点缀。
大约在1639年,英国的内阁就是这样分配职务的。我们至今尚不知道另外两个缄默成员的职务是什么,不过我们有理由相信,一个内阁进入第二阶段的发展时,是不能没有他们的。
许多国家的内阁,仍然处在第二阶段,就是说把成员局限在九个人,不过这种内阁仍然是少数。在其他地方和较大的国家,它们的内阁成员通常都会有所增长。
新的成员会随时加入,有些自称是拥有特殊的学识,但多数是不得不招揽入阁的,因为他们在阁外会制造扰乱。只有把他们牵连在每一项决策里,才可以封住他们反对的口。由于新成员一个接着一个地被带了进来,内阁成员的总数迅速地由10名增加到20名。处在这第三阶段的内阁,已经出现相当多的缺点。
最明显的缺点是,很难在同一时间和地点把这些人召集在一起。一个成员在18日出国,另一个则非到21日不回,第三个每逢星期二总是没有空,第四个在下午五时以前绝不出席。 这些只是麻烦的开端。因为,一旦多数人会合在一起极大可能都开是些老态龙钟疲惫不堪、听觉不灵者或听不见
。这些成员很少是因为他能们的贡献而入阁的大多数人阁,可能只是为了讨好某些外面的利益集团。
然而,这些受操纵的成员越是坚持本集团的利益,其他的集团就越 理直气壮地要求委派自己的代表入阁。于是,人们继续寻求通过增加阁办员来获取权力20个人的总数已经达到,并且超过结果,内阁突然间进入入最后的发展阶段。
在这个阶段,内阁的发展遭受突如其来的变化。
首先,举足轻重的那五个人已经事先会晤过,并且制定了决策,没上有什么留下来给象征式的阁员做的,所以他们不反对委员会人数的扩大。
其次,更多的成员不见得会浪费更多的时间,因为,整个会议就是在浪费时间。这样一来,通过接受外面集团的代表入阁,委员会可以暂时缓和他们的压力。
可是经过数十年的时间,他们才发现所谓的利益是如何的虚幻。
随着阁门大开,阁员的人数由20名增加到30名,由30名增加到40名……成员的人数最终很可能会达到千人之众。
对英国内阁制的研究显示,内阁人数超过20或21名时,就会失去效率。皇室理事会、国王理事会和枢密院在开始走下坡时,其人数都超过20名,至于那些有更多人数的委员会则早已大权旁落了。
现在大家都知道人数超过20名时,一个会议就会变质。坐在会议桌旁的委员们开始交头接耳地谈起话来。
为了使对方听到自己的声音,发言者不得不站起来。一旦站起来,他就情不自禁地长篇大论:“主席先生,我想我可以毫不犹疑地宣称, 金玉据我25年的经验,我们应该以…主席先生,我们肩负重担,而至少我……
就在这位仁兄喋喋不休地胡说时,其他人却忙着在桌下交换条—“明天跟我一同吃午餐,好吗?”,“到时再决定吧!—除此之前 那个发言者极可能是在说梦话,只是他的声音没完没了地嗡嗡作外,他们又能做些什么呢?
该委员会已经无关紧要,它早已完蛋,无药可救了。
唇枪舌剑,实乃演戏
自小从集体游戏中长大的英国人,抱着一种人弃我取的精神进入达下议院。他们既然不善于打高尔夫球或网球,至少可以把政治看成是具有类似规则的一种游戏。要不是这种想法,国会就不会引起太多人的兴趣。
所以,英国人的本能是组织互相对抗的两个队伍,加上裁判员和指边员,让双方唇枪舌剑地辩论,直到他们精疲力竭为。
此外,下议院的组织也会迫使每一个议员不得不支持某一边,而常,这些议员连论点是什么,甚至辩论的主题是什么都不清楚。他们小的训练就是为本队卖命,这样也为他们省下了任何过度的精神负担。
如果发言者是本党同僚,他可以放心地高叫:“听啊,听啊说得好说得妙!”如果发言者是反对党议员,他可以毫不犹疑地喊:“可耻”或呜”起来。过了一会儿,他可能会停下来问一问邻座的同僚,究竟在论些什么。
不过,他大可不必这样做,因为他明知,无论如何都不能把球踢自家门里去。坐在对方的议员没有一样可取,他们的论调简直是胡说道;而自己这边的同僚无不个个都有政治家的风度和才干,而且他们的言论都是卓越智慧,雄辩和稳健涵养的结晶。
所以,英国的议会制度完全依赖其座位安排:如果议员们不是对面而坐,那么没有人可以分辨谁是谁非,除非他认认真真地从头听到尾然。
而从头听到尾是很荒唐的,因为多半的发言者都在胡言乱语 。
在法国,最初议会让议员们围成半圆形而坐,大家都面对着主席。混乱的结果是可以想象的,没有一个真正的反对党可以形成,而且没有一个人能分辨谁的论点比较有说服力。他们不把议员分成两个阵营,一边是“对”的,一边是“错”的在这种混乱的情况下,一场比赛甚至无法开球。
现在,不仅是英国的议会,那些国际性的、全国性的或地方性的大小会议,座位的安排也都是极端重要的。
圆桌和方桌会议是完全不同的两件事,长桌会议又有其特点。这些差别,不但影响了讨论的时间、长度和辩论的激烈程度,也影响到应该达到什么决议。
但我们知道,选举的结果很少跟事件本身的优缺点有关系。
最终的决定受各种因素的影响尤其值得注意的是,选举的最后结果很可能被“骑墙派”分子的选票所左右。而这里所说的“骑墙派”是指:看不懂开会文件的人,愚蠢到根本无法领会会议内容的人,听不见,在清晨一两点钟还喝得酩酊大醉、带着剧烈头痛出席的人,虚弱的老人。
为了争取“骑墙派”的选票,某些集团会分派自己的忠贞分子来左右这些“骑墙派”人物。通常,这些忠贞分子一开始会和上述各种的“骑墙派”人物搭讪,在这初步的搭讪里,忠贞分子会尽量地避免提到就要辩论的主题。
如果这些开场白表演得逼真,每一个忠贞分子将跟骑墙人物开始回生动的交谈。他会把“骑墙派”人物半推半拉地带向会场前面。当他这样做的时候,另一个忠贞分子会故意走在这两个人的前面,向另个方向移动。 让我们举一个具体的例子,说明这场戏法是怎么逼真地表演的:假设忠贞分子张三,正在把一个骑墙人物老五,朝前方的一个座位带去,而在他们两个人的前面是另一个忠贞分子李四,他已经坐在前面的一个座位上,假装不知道后面有两个人跟着他。他把头转向相反的方向,跟一个在远处的人招手,然后,装模作样地把身体倾向前面，跟前面的人说几句话。一直等到老五被张三引到前面的座位坐下来了,他才立刻转向他面,跟前面的人说几句话。很意外似地说:“我的好朋友,真高兴见到你”再过一会,他才把视线移到张三,以装得很像的表情突然问:“喂老张没想到你也来了就这样,委员们的座位次序被安排得完全偶然、巧合和友善的样子。第二阶段的戏法是根据所要影响的人的个性,随机应变。一场戏就此告一段落。就以老五的情况来说,要避免跟他讨论会议所要辩论的主题,从而给他造成事情已经有所决定的印象。由于老五坐在前面,不太容易看到其他的委员,也就无法跟他们讨论。 张三开口了:“说实在的,我不知道为什么我自己会来出席。我想第四项议程已经决定了,我所碰到的同事都已经打定主意,投票赞成(或反对,视情况而定)。” 李四接着说:“真巧,我也这么想,这个问题没有讨论的任何必要了，我自己还没有拿定主意,张三继续道,“两边都可以,公说公理婆说婆有理地争论不休。不过反对它,实在是白费时间。你觉得如何,老五?”
“这个嘛—”老五迟疑地说,“我承认我对这个问题感到莫名其妙。一方面,这个动议是值得支持的,至于反对嘛,你看会获得通过吗?
“亲爱的老五,我赞成你对这个问题的看法。你刚才说过,大家都这个问题有了一致的看法。”
喔,是吗好吧看来多数人是这样想的,或者我应该说…”
“谢谢您的意见,老五,不等老五说完,李四抢着说,“我也是这想的。不过我特别高兴我们的看法能够相同,我最尊重您的意见。”就在李四影响老五想法的同时,张三正转身与后排的一个人说话其实他所说的只是:“你的太太现在怎么样了,她出院了吗?”可是当转身时,居然声称坐在背后的人也都一致同意他对这个问题的看法如果整个戏法演得顺利,这个动议实际上等于已经通过了。当对方的委员们正忙着准备演讲词或修饰议案时,这边的人却以超然的手法,每两个忠贞分子左右着一个骑墙人物
到了投票时间,左右两边一举手,中央的 奇墙派也就成了它的支持者了 在影响了“骑墙派”人物后,某个派别就不难以多数票通过或推翻某项动议。 由此,我们可以知道:几乎所有争论性的事件交由所谓代表民意的代表来决定时,起决定性作用的是“骑墙派”人物的选票。
帕金森定律发生作用的条件
帕金森对于机构人员膨胀的原因及后果作了精彩的阐述,但机构膨胀的问题又该如何解决呢? “植物学家的任务不是去除杂草,他只要能够告诉我们,野草生长得有多么快,就万事大吉了。”这就是帕金森教授给我们的答案。
如果这是一个不治之症,社会岂不是将一天天衰败下去,企业岂不是要一天天萧条下去? 要寻找解决之道,首要的前提在于吃透这个定律。所谓定律,无非是对事物发展的客观规律的阐释,而规律总是在一定条件下起作用
那么,“帕金森定律”发生作用的条件有哪些呢?
首先,必须要有一个团体,这个团体必须有其内部运作的活动方式其中管理占据一定的位置。这样的团体很多,大的来讲,各种行政部门;小的来讲,只有一个老板和一个雇员的小公司。
其次,寻找助手的领导者本身不具有权力的垄断性,对他而言,权力可能会因为做错某事或者其他的原因而轻易丧失。
第三,这位“领导者”对他的工作来说是不称职的,如果称职就不必寻找助手
这三个条件缺一不可,缺少任何一项,就意味着“帕金森定律”会失灵。
可见,只有在一个权力非垄断的二流领导管理的团体中金科五律32
那么,在一个没有管理职能的团体比如兴趣小组之类,不存他如定律”才起作用在“帕金森定律”描述的可怕顽症;一个拥有绝对权力的人,他不害怕别人取权力,也不会去找比他还平庸的人做助手;一个能够承担自己老工作的人,也没有必要找一个助手。解决帕金森定律的关键 那么“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢?权力的危机感,正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀。恩格斯曾说过:“自从阶级社会产生以来,人金森现象 的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。” 人作为社会性和动物性的复合体,因利而为,是很正常的行为。假如设他的既有利益受到威胁,那么本能会告诉他,一定不能丧失这个既得利益。一个既得权力的拥有者,假如存在着权力危机,不会轻易让出自公己的权力,也不会轻易地给自己树立一个对手。因此,他会选择两个不如自己的人作为助手,这种行为,无可谴责。
假设有一个私营企业主,公司的土地、产权全部属于企业主所有随着企业规模的不断扩大这个公司有些名气了),他现在越来越感到在管理上力不从心了。显然,此时需要有人来协助他,于是企业主向各种媒体发了征聘广告
应征而来的人络绎不绝,其中有位这样的人才:在美国一所著名的大学读完了MBA课程,而且有长达十年的管理经验(姑且不论他为何来这样企业的原因,假设就是自己愿意来这里效力),业绩良好,显
但是他是十分理想的人选。
这个私营企业主会不会聘任他呢
这个老板可能会飞快地想:公司的土地是我的,所有的产权都是我的,这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”,他纯粹是为我打工,干得好我可以继续留他,给他很高的待遇,干得不好我可以辞退他,无论他如何出色和卖力地工作,他都不能坐我的位置,老板永远是我。
一番盘算以后,这个高智商、高素质、高能力的人才留了下来。这位老板可以说是完全不受“帕金森定律”的影响。
接着,这个企业继续发展,企业经营取得重大突破,业务范围扩大了,新的问题层出不穷。这时,高材生由于所学已经过时,又没有很好地“充电”,感到越来越力不从心了。于是,他向各种媒体发出征聘广告各种人才络绎不绝涌来。
在这些应聘者中,老板比较看重其中两位:一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生,写了很多的文章,理论功底极为深厚,实践经验却非常匮乏;另一个颇有实干家的手腕和魄力,拥有先进的管理观念和多年操作经验
老板拿不定主意,叫他选择,这时他盘算开了。最后,他选择了那个刚走出校门的研究生。
可见,要想解决“帕金森定律”的症结,就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上,不受人为因素的干扰。最需要注意的是,不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。
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