0 战略与策略的关系
一家企业成功说到底只有两件事情，一是做正确的事；二是正确地做事。
做正确的事是战略。
正确地做事是策略。
首先战略，即确定前进的方向，并在这个方向上持续不断地打造核心竞争力，积累品牌资产及构建品牌护城河，战略就是聚焦，战略就是取舍，战略决定做什么、不做什么，先做什么、后做什么。
其次是策略，即正确的方向也需要一系列落地的打法，战略是方向，策略是手段，策略服务于战略。战略更关注规划，策略更关注方法。以战争为例，战略是决定打不打、往哪里打，它决定战争的方向；策略则是决定怎么打以及什么时候打，讲求的是具体作战的措施、手段与计谋。
战略和战术彼此相辅相成，孙子在2500年前就意识到了这一点，他说：“策无略无以为恃,计无策无以为施”。
战略与策略虽然一字之差，但二者有着本质的差别。
战略向上。
策略向下。
战略是上位谋略，策略是下位谋略—不可僭越。
战略能力是抓住事业底层逻辑的能力，是抓住复杂事物的本质，是把复杂的事情说简单，是高度抽象、高度概括及高度凝练的。
策略能力则不同，策略是保证战略指导思想贯彻，保证战略目标实现而采取一系列重要措施、手段和技术。因此策略是一个系统，需要复杂性，需要耦合，使各个部分相互配套，有机结合，才能使整体大于各个组成部分的总和。
没有战略的成功，再完美的策略都是徒劳，德鲁克说“在管理上不可或缺的是效能，而非效率”，说的就是首先要做正确的事。
没有策略的落地，再完美的战略也是空谈，80%优秀的战略得到了100%地执行，一定会胜过100%优秀的战略但仅仅得到了20%地执行，成功的战略也需要优秀的策略去落地，特别是一个高度体系化的优秀策略来落地，优秀的策略可以让我们更快地朝着目标前进。
企业要成功，首先先制定战略，回答企业往哪里去的问题；其次要在策略的指导下，构建一整套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动，配称战略、执行战略、落地战略，回答企业每一天如何经营的问题。
战略和策略这两个术语都是来源于战争。我们以抗日战争为例，1938年毛主席在延安窑洞撰写《论持久战》时，指明了抗日战争胜利的战略方针是“持久战”。围绕“持久战”战略，有系统性的策略部署，例如，建立抗日战略统一战线和发展敌后抗日根据地。
决定抗战胜利的根本是什么？《论持久战》给出了明确回答：兵民是胜利之本。
毛泽东在《论持久战》中指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。日本敢欺负我们，主要原因在于中国民众的无组织状态。克服了这一缺点，就能把日本侵略者置于我们数万万站起来了的人民之前，使它像一匹野牛冲入火阵，我们一声唤也要把它吓一大跳，这匹野牛就非烧死不可。”
“这个政治上动员军民的问题，实在太重要了。我们之所以不惜反反复复地说到这一点，实在是没有这一点就没有胜利。没有许多别的必要的东西固然也没有胜利，然而这是胜利的最基本的条件。抗日民族统一战线是全军全民的统一战线，决不仅仅是几个党派的党部和党员们的统一战线；动员全军全民参加统一战线，才是发起抗日民族统一战线的根本目的。”
事实上正是如此，日本有限的兵力、财力随着战争时间的延长、战线拉长而损耗严重，捉襟见肘，慢慢陷入到绝境，而我们却可以形成抗日民族统一战线，团结全国民众共同抗日，共仇敌忾，愈战愈勇，抗日力量由弱到强。
1 超级品牌引擎大策略体系
在超竞争时代，企业的竞争已经不是一个点的竞争，也不是一个面的竞争，而是一个体系的竞争，是一个品牌超级引擎的竞争。
品牌战略落地对任何一家企业而言需要3~5 年时间，这是打造品牌超级引擎必须花费的时间，超级品牌引擎大策略体系就是为企业打造一整个品牌超级引擎，对内要建立独一无二、环环相扣的运营体系，对外要创造独特的可强感知的品牌系统。
超级品牌引擎的大策略体系的理论基石来自于两个，一个是经典4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)，另一个是迈克尔––––波特––的战略配称（StrategyFit） 。
1.1 4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)
4P营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)谁都知道，但真正能把它用好的人没有几个。
4P理论产生于20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出而出现的。1953年，尼尔·博登（NeilBorden）在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”（Marketing Mix）这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
1960年，美国密歇根州立大学的杰罗姆·麦卡锡教授在其《基础营销》一书中将这些要素一般的概括为4类，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
1967年，菲利普·科特勒在其畅销书《营销管理：分析、规划与控制》第一版进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，即：
产品（Product）
注重开发的功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位。
价格(Price）
根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
渠道(Place）
企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。
宣传（Promotion）
很多人将Promotion狭义地理解为“促销”，其实是很片面的。Promotion应当是包括品牌宣传（广告）、公关、促销、数字营销等一系列的营销行为。
战略配称（StrategyFit） 战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。
1.2 战略配称（StrategyFit）
迈克尔·波特在《什么是战略》一文中把战略分为三个层次，即，定位Positioning、取舍Trade-offs、配称Fit三步曲：
第1是定位（Positioning)：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
第2是取舍（Trade-offs)：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情
第3是配称（Fit)：战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
迈克尔·波特指出“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”；——能积累品牌资产的“取”，不能积累品牌资产的“舍”，总之，战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。”
迈克尔·波特指出“定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（或价值链）。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。”
迈克尔·波特指出“单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。”
迈克尔·波特还说“对各项活动之间的配合不断优化、持续改进，从而发挥协同效应，起到1 1>2的作用，实现认知优势，并最大限度的张扬和利用之，产生对手无法模仿的持续竞争优势，其内容包括：产品、价格、目标客户、渠道、市场、广告、公关、研发等。”
各职能部门的政策应该互相匹配，这是早有的战略思想之一，然而渐渐地，这一思想不再是管理层的考虑重点。管理者不再把企业看成一个整体，而是转向所谓的“核心”竞争力、“关键”资源，以及“关键”成功因素。实际上，配称才是竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。
将战略通过策略体系化落地取得市场成功的案例在当今时代比比皆是，比如欧赛斯曾经服务过的客户老板电器。
老板和方太，作为中国厨房电器的两大领先品牌，长期以来，二者的销售额与销售量处于竞争胶着状态。为了进一步明确老板品牌在消费者心智中的差异化定位，以及拉开和竞争对手的差距，老板启动了聚焦在老板大吸力油烟机的新战略。凭借在吸油烟机核心技术——大吸力方面的突破，老板创造出最适合中国厨房的大吸力油烟机。而“大吸力”也成为消费者心智中对老板吸油烟机最深刻的关键词。经过多年认知培育，老板在消费者中赢得了“大吸力”的口碑。
为推动战略执行，老板吸油烟机产品中的中式、欧式、近吸式、侧吸式、蝶形式等全线产品，全面告别“小吸力”，专做“大吸力”。为了使定位快速进入顾客心智，老板在终端演示大吸力实验。终端可视化演示使“大吸力”定位更易于被理解，强化认知，拉动了终端的销售。同时，老板电器聚焦资源，不断提升大吸力技术研发方面的投入，巩固在大吸力方面的技术优势。
2008年，老板电器首次发布第一代大吸力油烟机，开启属于整个油烟机行业的大吸力时代；2012年，老板第二代大吸力油烟机面世，首次提出大吸力油烟机的四大标准——“拢吸、强力、速排、节能”，这是行业内首次将油烟机的大吸力功能当做完整的系统进行定义与呈现；2014年，老板大吸力油烟机8700创新搭载ROKI系统，开创性地将智能系统与厨电进行融合，完成行业与智能化的首次“触电”；2017年，老板推出第四代大吸力标准，大吸力油烟机8229S、8230S将风压提升至2倍，再次突破了行业的排烟难题。第五代大吸力油烟机标准进一步升级，以“智判、双拢、直吸、变频、免洗”作为产品核心，对油烟机在中国厨房中所扮演的角色提出更高要求。老板电器针对原有的第四代大吸力油烟机系统的各个环节进行拆分、升级再整合，使油烟机更具“智慧”，更高效。
2 欧赛斯大策略系统案例
企业的战略转型不是一个简单的某一方面的改变，而是一项系统工程，让我们来一起看下欧赛斯协助30年中国家纺出口第一的孚日集团打造内销品牌的战略咨询案例。
孚日集团创立于1987年，2006年在深圳证券交易所上市（股票代码002083），是中国第一家整体上市的家纺企业，全国最大的家用纺织品公司。巾被系列产品生产能力居全球第一位。现已建立起以美国、日本、欧洲、澳大利亚、俄罗斯、中东等国际多元化市场为支撑的全球贸易格局，出口额连续20年位居中国家纺行业第一位。
孚日集团凭借过硬的产品质量、良好的商业信誉在国际市场建立起稳固的竞争优势，而国内市场竞争力较弱，企业一直处于“外销强、内销弱；产品强、品牌弱；制造强、营销弱”的发展局面。
2019年，随着中美贸易摩擦频发，全球产业链、供应链急剧波动，行业技术和商业模式快速变化，加剧了全球市场的不确定性。面对严峻复杂的外部形势和激烈的市场竞争，孚日集团希望将资源重点投入到内销市场，增加内销比重，让内销与外销达到同等销售规模，建立国内市场与海外市场发展的并行轨道。
欧赛斯为孚日集团旗下两大业务品牌孚日家纺和洁玉毛巾做了品牌战略升级，接下来重点结合洁玉毛巾的案例给大家分享，战略是如何通过系统化的策略体系落地的。
欧赛斯认为，洁玉品牌转型升级关键是在顾客心智中建立竞争优势。
消费升级趋势下，企业虽然会遇到各种问题，但其实每个企业面临的都是同一道命题，也有共同的答案——无论是企业在市场竞争中面临的价格战，还是成本上涨、利润变薄等带来的内部绩效下降，解决这些问题的方法，都应从提升品牌竞争力入手。调研后发现，洁玉存在以下优势：
优势一：洁玉在毛巾行业拥有深厚的积淀，是一家有“工匠精神”的企业。
老子曾说：“天下大事，必作于细。”孚日集团成立于1987年，2006年在深圳证券交易所上市，是全国民营500强企业、中国家用纺织品行业协会理事会副会长单位。经过三十余载的发展，现已成为全球最大的集研发、生产、销售于一体的家用纺织品公司，拥有世界一流的自动化、信息化、智能化技术装备4000多台（套），巾被系列产品生产能力居全球第一位。是目前纺织行业中，通过全球最严标准、最高认证级别的企业，产品出厂时即经历了最严格的审查，洁玉的毛巾无荧光、无甲醛，孕妇、婴儿都能用。始终以国际品牌“质造”中国品牌，做全球有担当责任的品牌，为全球消费者提供高品质的产品。
优势二：洁玉是一家拥有开拓精神的企业。
区别于毛巾行业的其他品牌，洁玉拥有完整、现代化的产品研发机制与设计实力。在研发方面，拥有国家认定企业技术中心和CNAS认可实验室，获得国家专利、国际奖项的全球设计师团队。
优势三：洁玉品牌的国际化认知优势。
目前毛巾系列产品畅销全球30年，畅销日本、美国、欧盟、澳大利亚、俄罗斯及中东等主销市场，占中国出口日本毛巾总量的33%、出口美国毛巾的50%、出口欧洲毛巾的25%。与世界上80多个国家和地区、几十家世界500强企业和著名品牌公司建立了战略合作关系。欧赛斯项目组认为，这一出口优势完全可以转化为顾客的认知优势——大众心智中隐藏着一个“出口产品质量往往都优于内销产品”的普遍认知。
基于此，欧赛斯协助洁玉确立了“畅销全球的好毛巾专家”的差异化认知优势。并要把这个信息传递出去，让消费者知道洁玉是畅销全球的好毛巾专家。
同时通过调研我们发现，毛巾领域存在巨大的心智空白窗口，一条好毛巾尚未与一个品牌形成一对一连接，对于一条好毛巾的标准定义存在巨大机会。
欧赛斯团队经过大量的市场研究、消费者研究，提炼出消费者认同的一条好毛巾应该具备6大品质——好材质、吸水性强、柔软、安全、不掉毛、对皮肤友好。在这个基础上，欧赛斯创造性地提出了6A好毛巾的概念，6A是洁玉好毛巾的6大优势——A级臻材、A级致密、A级安全、A级亲肤、A级柔软、A级瞬吸。6A成为好毛巾的标准，消费者也许记不住6A到底是哪6A，但是经过品牌广告、毛巾包装、宣传物料的反复强调，在消费者心中种下6A=好毛巾的认知，买毛巾认准6A的标志即可，极大地降低消费者的选择成本。
战略确定之后，最重要的就是将战略指导方针落地到具体的工作事项当中去。欧赛斯和洁玉团队一起在品牌形象、产品、渠道、宣传上同步发力，将战略定位一杆子捅到底。
首先，在形象上进行了全面升级，我们的定位是”畅销全球的好毛巾专家“，那么就要有相配套的形象，新logo让洁玉更加国际化、年轻化。
然后，将6A符号化，因为图片的传播力是远大于文字的，同时这里面隐藏着一个巨大布局，6A是我们洁玉的自身标准，未来我们希望6A能成为消费者选择好毛巾的唯一标准，买毛巾认准6A就好了。
其次，我们创意了超级话语“洁玉6A好毛巾 畅销全球30年”，如何评判一条广告语好不好，主要有三点:
是不是体现了品牌战略定位;2.是不是体现了企业的核心优势；3.是不是能影响目标消费者的决策。江南春老师也总结过3点——顾客认不认？员工用不用？竞争对手恨不恨？一看就能让亲者快、仇者痛，这样的广告通常而言，成功的概率比较大。
最后，梳理信任状。品牌一定要回答三个问题，我是谁？有何不同？何以见得？洁玉毛巾是畅销全球的好毛巾专家，何以见得就是要信任状来背书。洁玉的信任状主要有两个方面，一是热销，洁玉畅销日本、美国、欧盟、澳大利亚、俄罗斯及中东等主销市场，洁玉的产品卖到了全球80多个国家，重点突出这些区域，因为这些地区都是中国消费者心智中属于经济发达的区域。二是权威的第三方机构做背书，比如说洁玉与诸多世界500强企业和著名品牌公司达成了合作，同时，为了印证洁玉的品质，在洁玉通过的众多质量认证中重点突出了几大等级最高的国际认证，比如全球最严标准的STEP可持续纺织生产认证。还有就是洁玉是北京奥运会和北京冬奥会的特许生产商。
产品是品牌最重要的载体，产品也是欧赛斯与洁玉团队重点深耕的领域，产品研发决定企业发展的持久力，当人们选择某个产品时，往往很难说清，为什么选择了这个品牌，却不愿意选择另一个同样产品的品牌。所以，企业需要思考的是产品如何去洞察并且满足消费者需求，始终和消费者需求在一起，甚至走在消费者之前，在他们还不懂自己要什么的时候，告诉消费者需要什么。欧赛斯团队在产品层面做的第一件事，就是和洁玉团队一起梳理出以消费者需求为导向的产品研发机制，从创意素材收集、产品概念提炼、画稿评审、综合评审到市场投放全流程体系化运作。
在产品体系这一块做了一个重大的革新，推出了6A系列，6A系列是基于目前社会流行的生活方式出发，主要有极简、超柔、清新、轻奢、时尚和运动，每一个系列对应的都是一种生活方式。不仅仅是在卖毛巾，更是在卖生活方式。人们消费的产品，已经不再是产品本身，而是他们的情感和期望，成功的产品能折射出顾客想法、期望甚至梦想。6A生活，正是从「重视品质」过渡到「追求想象」，和消费者的生活融合在一起，等同于生活方式一体，成就6A生活，引领6A生活态度。
并且，欧赛斯与洁玉团队一起，研发了6A极简系列产品，迈出6A生活产品线第一步。
在传播层面，长期以来，洁玉品牌重生产轻宣传。洁玉品牌在欧赛斯团队建议下，结合企业的自身资源禀赋，不断加大品牌推广力度，建立品牌与消费者连接，以专业品牌赢得消费者人心，获得持久的核心竞争力。先从官网、网络基建、品宣物料入手构建品牌传播的基础，并联合汪涵、华少直播代言不断创新品牌传播手段。
（官网）
（宣传物料）
（汪涵华少直播代言）
还有一个非常重要的动作就是渠道形象升级，终端生动化，把广告做到最接近客户的地方。数据表明，有40%的消费者在终端感受到现场氛围后达成购买决定。终端作为产品销售的第一现场，是决定消费者购买的最后一个环节，能在最后关头争夺顾客。所以终端生动化，一直是洁玉品牌全案服务中渠道部分的一项重要举措，通过视觉触点规划、气氛营造、陈列升级，选择最佳的形式及活泼抓人眼球、有创意、有冲击力，能够激发购买欲望的宣传物料，让产品通过陈列形式优化，提升静销力，同时传达并树立了品牌形象，用更新、更高效的方式与消费者沟通。终端生动化能提高洁玉被发现的概率，能提高洁玉产品被选择的概率，只要提升10%的概率，带来的就是几千万销售的增长。
3 欧赛斯小策略系统
欧赛斯大策略系统是为企业打造一整个品牌超级引擎，对内要建立独一无二、环环相扣的运营体系，对外要创造独特的可强感知的品牌系统，因此涉及的面会非常广。相比之下欧赛斯小策略系统主要是针对品牌策略而言的。
欧赛斯认为过去的品牌是一个Logo、一句广告语、一幅画、一支广告片，品牌仅仅是品牌表现，品牌那时还是广告公司的事情；而今天的品牌是一个点、线、面、体构成的一个引擎化体系。品牌的点是指品牌核心价值，品牌的这个点要像利刃一样尖锐，才能撕开竞争的缺口，品牌的线是以品牌核心价值延展出来的两条线，即语言线和视觉线，品牌的这两条线构成了品牌的视觉领导力系统及语言领导力系统；品牌的面是指品牌和消费者接触的触点的总和，构成了品牌体验的面；品牌的体是品牌贯穿到企业运营中的环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营系统，这个引擎化体系对外是表现系统占领消费者心智，对内是经营系统，让企业运营超越竞争对手；对内也是能力系统，建立组织内品牌运营的核心能力，欧赛斯称之为超级品牌新引擎。
欧赛斯超级品牌360°模型，是欧赛斯根据十多年品牌建设经验总结而成的小策略系统工具。围绕品牌核心价值，具体包含以下几个方面内容： 目标消费者细分：人群细分、目标消费者画像、目标消费者痛点、消费场景 目标市场定位：锁定品类、定位说明 品牌思想领导：品牌使命、品牌愿景、品牌目标、品牌价值观、品牌语言体系 品牌写真：品牌基因、品牌精神、品牌文化 品牌调性：品牌调性定义 品牌差异化要素：产品差异、服务差异、形象差异 品牌诉求：品牌理性诉求、品牌感性诉求 核心购买理由：超级广告语下达消费指令
4 欧赛斯小策略系统案例
欧赛斯小策略系统工具——欧赛斯超级品牌360°模型在欧赛斯服务的诸多项目中都有落地运用，下文通过火柴人的案例给大家做一个详细拆解。
火柴人，是根据时代需求应运而生的创新力教育机构，引进国际最具影响力的创新理论，结合国内教育特点，本土化落地，开拓中国创新力教育新模式，让创新力教育更系统化、科学化、可视化和普及化。火柴人以火柴爸爸、火柴妈妈为核心构建爱的家庭，以爱和专业的教育指导孩子，不断激发孩子的创新力，创新提升，成就一生。火柴人教育已经成功占领面向学校的To B市场，为开拓更多市场，火柴人秉承创新力教育是着眼于“未来”的理念，急需重新塑造品牌形象，直面C端市场，为更多的孩子点亮“未来”。
通过对火柴人教育深入的调研分析，欧赛斯利用超级品牌360°模型对火柴人品牌进行品牌策略定位。
一、目标消费者细分
（1）人群细分
地理细分：国内一线城市为主，向二线城市扩散。对于火柴人创客教育来讲，它的目标消费者肯定是以国内一线城市为主，特别是北上广深教育比较发达的地区，然后慢慢地向二线城市进行扩散。
人口细分：70后、80后为主，受过较好的教育，中产或以上收入阶层, 通常家庭月收入1万人民币以上。 创客教育购买者跟使用者是分离的，由家长付费，最终受教育的人是他的孩子。所以我们首先要说服家长，因此70后80后家长会成为我们主要的目标对象。
他们受过较好的教育、他们家庭的背景是中产或者以上的收入阶层，家庭月收入达到1万人民币以上。这是2016年的数据，按照现在的话数据肯定是要往上升的。
心理细分：思想开明，注重孩子的综合素质培养。对于付费的70后80后家长来说，他们比较重视教育，所以才会去注重创客教育，他们的思想会比较开明，注重孩子综合的素质培养，尤其注重孩子的创新力培养。
行为细分：有长远的眼光愿意接触新鲜事物，孩子通常已经是其他教育培训项目的用户。这些70后80后家长们有比较长远的眼光、愿意接触新鲜事物，孩子通常已经是其他教育培训项目的用户。
（2）目标消费者画像
基于目标消费者细分，我们可以完整勾勒出一个比较清晰的目标消费者画像：他们是70后80后，独生子女家长，收入较高、思想有前瞻性，上班族居多、比较注重综合素质的培养，通常在单位有一定的职位，生活在国内一二线城市，受过较好的教育、有一定的判别力。
（3）目标消费者痛点
痛点是消费者的基本需求，是必须要解决的迫切问题。能解决痛点的品牌和产品，消费者也更愿意去为之买单。所以说“痛点，造就品牌；大痛点，成就大品牌”。 那么，火柴人目标消费者的核心痛点是什么呢？“望子成龙，望女成凤”，这是很多中国家长对于子女的期盼，直白得说就是“让孩子赢”。
那赢什么，怎么赢？
赢在现在：以升学为目的的应试教育。
赢在未来：以综合素质提升为目的的素质教育→ 以一技之长为目的的艺术教育 → 以成就一生为目的的创新力教育。 对于家长来说，都希望的是“学在当下，赢在未来”，让孩子赢在当下，更要让孩子赢在未来。
我们总说:“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力。”未来的世界日新月异，远在我们想象之外，创新思维便显得尤为重要，它让孩子拥有不一样的视野与格局，它让孩子不再囿于“已知”与“常识”；它让孩子勇于开拓，勇往直前。创新力教育，培养孩子的创新思维，变得越来越重要。这也是为什么火柴人要做创客教育的目的所在。
二、目标市场定位：锁定品类、定位说明
锁定品类：创新力教育领域，然后占领这个品类，对火柴人来讲是个非常好的机会。
让孩子赢取得“成功”是家长的核心需求，拥有创新力有助于取得成功是大众普遍的认知。火柴人要主动去“创造”别人尚未发掘的需求，成为该细分领域即创新力教育领域的领导者。
之前，火柴人给自己的定位是创客教育，但创客教育其实是一个非常成人化的、小众的、有歧义的概念，一般消费者很难理解创客教育。因此，欧赛斯将火柴人定位为“创新力教育”，确定了火柴人“中国青少年创新力教育开创者”的品牌定位。因为大家对创新概念是有认知母体的，这样跟家长在进行沟通的时候，就有一定的沟通基础。对接消费者的认知需求，拥有创新力有助于取得成功，这是一个大众普遍的认知，而正好在市场上没有人提出创新力教育概念，那火柴人首先提出这个概念，然后去占领这个品类，对一个品牌来讲是个非常好的机会。
产品定位：
核心利益：开启一生创新力；有形产品：初级、中级、高级三阶段课程，空间、功能、探究三大方向； 期望产品：领导型理念、领导型理论、领导型课程设计； 附加产品：360度创新力综合评估，创新一对一：突破计划； 潜在产品：创新中国同学会； 课程定位：创新课程。
火柴人的to C课程不仅是课程也是点燃孩子创新力的过程: 孩子有创新意识 → 孩子创新力被激发 → 孩子能够更深入创新探索→孩子能够独立创作作品 → 创新提升，成就一生。
因此我们将火柴人的to C课程由浅入深具体分为：
创新意识课程：入门课程，培养孩子创新意识；
创新启赋课程：初级课程，激发孩子创新力；
创新探索课程：中级课程，指引孩子创新探索；
创新风暴课程：高级课程，让孩子独立创作作品；
创新筑梦课程：终级课程，创新提升，成就一生。
三、品牌差异化要素
（1）产品差异 火柴人产品的差异性主要体现在以下方面：
理论：青少年创新力教育理论（创新三角模型、创新循环、认知切片理论）；
学习方式：3-5人团队协作； 授课方式：智能化、人性化、创意实验室；
工具：欧赛斯为火柴人课程创造了华玺板工具；
课程：创新力基础、拓展和探究课程。
（2）服务差异
欧赛斯为火柴人打造了“六心”服务，开启火柴人与众不同的创新力教育课程：爱心、诚心、耐心、细心、专心、用心。
（3）形象差异
塑造火柴人“点亮未来”的品牌形象，火柴人的创新力教育是着眼于孩子们“未来”的，火柴人的创新力教育能将孩子的未来“点亮”。 我们一般把老师比作是蜡烛，“蜡炬成灰泪始干”，其喻意是说起蜡烛这种品质，人们就联想到敬爱的老师，老师把自己的知识传授给学生，用智慧和品格之光给学生照亮前进的航程。火柴人教育机构同样，通过创新力教育，提升孩子们的创新思维，从而能够有一个非常美好明亮的未来。
四、品牌诉求：品牌理性价值诉求、品牌感性价值诉求
一般来讲，成功的产品品牌价值包括理性价值和感性价值两个方面。理性价值主要是指产品类别、功能、品质等以满足消费者的理性需求；感性价值主要是指品牌文化、身份、个性等，以满足消费者的情感需求。
（1）火柴人品牌理性价值诉求：未来的成功
成功= 望子成龙 = 每个家长的需求 ；创新力= 知识经济时代最大的成功变量；创新力= 知识经济时代的一流人才；创新力= 知识经济时代的核心创富手段......拥有创新力，就等于拥有了未来的成功。 因为创新力是知识经济时代最大的一个成功变量，创新力是知识经济时代的一流人才，创新力是知识经济时代的核心创富手段。这是所有的家长都希望自己孩子拥有的能力。因此，火柴人品牌的理性价值诉求就是帮助孩子在未来取得成功。
（2）火柴人品牌感性价值诉求：快乐的成长时光 相对于K12教育的繁琐、枯燥、无味，那素质教育是快乐的、娱乐化的、寓教于乐，所以欧赛斯确定火柴人的的感性价值诉求是“快乐的成长时光”。
五、品牌写真：品牌基因、品牌精神、品牌文化
（1）品牌基因
火柴人的能力：课程创新能力、竞赛获奖能力、充满爱的团队、创新实验室。
竞争对手能力：师资力量、竞赛获奖能力、课程开发能力。
客户价值：让孩子成功。成绩好，考进好学校，这是一个短期的利益；综合素质高，有一技之长；激发创新力，建立未来竞争力。
由此得到火柴人的品牌基因就是“爱”、“点燃”！ “爱”：对内 - 爱的团队，对外 - 爱的教育。 “点燃”：对内 - 让每位员工发挥价值，对外- 教育不是灌输，而是点燃火焰。 因为叫火柴人，所以要点燃自己、照亮未来。我们对内让每一位员工能够发挥价值，点燃每一位员工，通过员工点燃每一个孩子。对外教育不是灌输，而是点燃火焰，激发孩子内心已经拥有的创新力！
（2）品牌精神
与品牌基因一脉相承，火柴人的品牌精神就是：“点燃自己，照亮未来”！通过付出、用心、奉献来点燃自己，照亮未来。通过火柴人教育机构的力量，让更多的孩子拥有创新力；让更多的孩子在未来有能力获得成功。火柴人是青少年创新力教育的“星星之火”，让孩子们的创新力由此获得燎原之势。
（3）品牌文化
“爱的力量” 火柴人的品牌文化就是“爱的力量”，有爱的大家庭是基于火柴人教育团队的资源禀赋得出的。火柴人的教育团队其实就是一个有爱的大家庭，创始人叫火柴爸爸、创始人的妻子叫火柴妈妈，下面很多团队人员叫火柴姐姐、火柴哥哥、火柴之星等等。所以火柴人宣扬爱的文化，同时把爱的文化传播出去。
火柴人品牌传达的文化是：爱带来惊喜。每个孩子都可以给世界带来惊喜、每堂课我们都会给孩子带来惊喜、一件作品都会给世界带来惊喜、每次教育火柴人都会给家长带来惊喜。
六、火柴人品牌思想领导力：品牌使命、品牌愿景、品牌目标、品牌价值观、品牌语言体系
品牌使命：让创新成为中华民族伟大复兴的基石！
品牌愿景：让一亿中国孩子成为创新型人才！
品牌目标：五年内成为中国创新力教育第一股！
品牌调性：前瞻、创意、乐趣、真诚、爱！
品牌价值观：“iLOVE” i – Inspire 点燃火焰 L – leading 创新力教育开创者，引领孩子的未来 O – Oh,yeah! 快乐的文化 V – Victory 让孩子不断获得胜利感 E – Energize 最终激发孩子的创新力 iLove Student， Student Love Me！ iLove Stickman， Stickman Love Me!
对一个企业、品牌来说，最主要的几点：核心价值、实践体系、语言体系，这叫思想领导力。那火柴人的思想领导力是什么呢？
国家层面：让中国重新成为世界上最具创新力民族教育行业层面：中国的教育不但能培养成绩最好的孩子，也能培养最具创新力的孩子 家庭层面：创新教育，创新提升，成就一生
孩子层面：创新是每个孩子与生俱来的能力人生层面：创新力是改变孩子一生的能力
品牌语言体系： 欧赛斯为火柴人创作了“火柴人品牌语言体系”，建立火柴人在行业的话语权。
品牌高度让中国重新成为世界上最具创新力的民族； 让一亿中国孩子成为创新型人才。
创新理念创新是每个孩子与生俱来的能力；创新教育不在于灌输，而在于点燃火焰；36节课构建四大创新能力，开启孩子一生的创新力……
创新价值创新是创造财富最大的变量；拥有创新力，是孩子在未来取得成功的关键；一个人是否具有创新能力，是“一流人才和三流人才之间的分水岭……”
七、核心购买理由：超级广告语下达消费指令
我们发现下达消费指令的广告语，一般是比较受欢迎的，比如：销量第一的白酒：金六福（春节回家金六福酒）；销量第一的饮料：王老吉（怕上火喝王老吉）；销量第一的保健品：脑白金（今年过节不收礼，收礼只收脑白金）；销量第一的OTC：江中健胃消食片（肚子胀不消化，请用江中牌健胃消食片）；销量第一的胃药：斯达舒（胃酸胃痛胃胀，就用斯达舒）；销量第一的护嗓药：金嗓子喉宝（嗓子不好就用金嗓子喉宝）；销量第一的功能性饮料：红牛（困了累了喝红牛）。这些都是指令型的广告语，会让你产生购买欲望！
所以欧赛斯创作了火柴人的超级品牌广告语：“火柴人创新力，创新提升，成就一生！”创新提升，代表火柴人核心竞争力，是未来的需求，是成功关键，也是消费动力。成就一生，对应的是目标消费者的情感愿望，自我实现，惊喜人生，也是火柴人“点亮自己，照亮孩子未来”的品牌精神。
火柴人品牌核心价值推导欧赛斯品牌核心价值推导模型
火柴人的品牌核心价值
一个核心价值：“开启一生创新力”；
六大核心能力：数字时代、新世界、复合型人才；事业加速器：专业技能、企业干才、民族英才； 创富突破点：创业利器、蓝海市场、利润保障； 超级广告语：火柴人的创新力、创新提升、成就一生！所以火柴人的核心价值点是“创新力教育”，通过课程培养孩子的创新力，开启孩子一生的创新力。
火柴人，开启一生的创新力。四大创新能力：创新思维力、创新动手力、创新情绪力、创新协作力；三大创新认知：创新意识、创新习惯、创新偏好，让创新成为孩子非常重要的能力，由此成为中国创新力教育第一品牌！
「火柴人品牌价值构成」 品牌核心价值需要有品类属性价值和理性价值作为利益支撑，找到让家长们相信火柴人为什么能让“火柴人创新力，创新提升，成就一生”的充足理由！
火柴人品牌核心价值：开启一生的创新力
火柴人品类属性价值：创新力教育火柴人品牌理性价值：创新力理论、独一无二的华玺板品类属性价值 - 创新力培养是不同于传统教育的第三层次的培养，有别于落伍的应试教育，是适应时代需求的素质教育和steam教育范畴。
（1）品类创新：创新力教育是全新的品类，火柴人是开创者，将有巨大机会占领这一品类。
（2）对市场现有品类的排斥：创新力教育与应试教育是对立的，同时与将机器人教育、特长教育形成鲜明区隔。 品牌理性价值 - 创新力理论（布鲁诺高端认知理论 火柴人创新三角模型 火柴人CCME创新循环），独一无二的华玺板（5000年巧思智慧 中国传统文化 现代科技创新 中国乐高）。
通过欧赛斯品牌思想领导力模型，火柴人的品牌定位就清晰可见。火柴人品牌金字塔
火柴人是谁? 火柴人的品牌概念就是： 根据时代需求应运而生的创新力教育机构。加强以创新力为核心的素质教育是知识经济时代培养高素质人才的重要课题。随着中国中产阶层的崛起，对教育培训机构有了更多样性的需求。
将国际创新理论进行本土化落地，开创中国创新力教育新模式。火柴人引进国际最具影响力的创新理论，结合国内教育特点，本土化落地，开拓中国创新力教育新模式，让创新力教育更系统化、科学化、可视化和普及化。
用爱点燃孩子创新之火，创新提升，成就一生。火柴人以火柴爸爸、火柴妈妈为核心构建爱的家庭，以爱和专业的教育指导孩子，不断激发孩子的创新力，创新提升，成就一生。
火柴人品牌策略定位汇总
目标市场的选择：青少年创新力教育市场
市场定位：青少年创新力教育开创者
产品定位：创新力教育服务差异：六心 - 爱心、诚心、耐心、细心、专心、用心
形象差异：点亮未来品牌精神：点燃自己照亮未来
品牌核心价值：开启一生的创新力
USP（独特销售主张）：理性利益诉求（功能） - 创新力教育理论、科学的课程、未来的成功；感情利益诉求（情感）- 关爱、快乐
小结：欧赛斯超级品牌360° 领导力模型，是欧赛斯在品牌策划作业中常用的一种策略工具，它主要是围绕着品牌核心价值，进行着360度的品牌领导力打造。
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