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优秀的人不用管理,他们会自我驱动。


成熟的人是自我管理好的人(优秀的人不用管理)(1)

不欢而散

经常有同学问我,说现在的90后、00后员工越来越不好管理了。

平时自己事儿多,压力大,有时也会控制不住自己的脾气。

稍微没注意言语轻重,没照顾到对方情绪,甩手不干,炒掉老板,分分钟的事。

有时交代下去一件事,对方还会皱着眉头,向我发起灵魂三问:

这有意义吗?这有价值吗?这值得做吗?

哦,NO, 天呐,真是急死我了。

孩子,你是苏格拉底派来折磨我的吗?

市场形势已经很紧急了,项目交付期已经很紧张了,业绩已经有很大缺口了,赶紧执行做起来啊。

你要相信我的决策是正确的,照做执行就行了。

这个时候,我哪还有心思和你谈哲学问题,煮酒煎茶,慢慢沟通,达成共识啊。

有时我也会强压怒火,尽量和颜悦色的说:

“不管有没有意义,你认为有没有价值,组织交代的任务,你都必须严肃执行。”

理解,要执行。不理解,也要执行!

好了,不要再和我争辩了。

我真没时间和你解释。

记住了,这是命令!

这是职场,要哭回家哭。

除了爸妈,这没人有义务,时刻操心照顾你的情绪。

请出去吧。

办公室的门,被轻轻关上。

沟通,也就这样不欢而散。

润总,我该怎么办?

我真是感觉,现在管理越来越难做了....

我说,执行力当然很重要。

但执行力的基础,是共识。

因为,这个世界上有一个“不值得定律”。

什么是“不值得定律”?

当员工觉得一件事不值得做,就不会把它做好。

这就是“不值得定律”。

你千万不要小看“共识”这2个字。

你要亲自讲、反复讲、直到员工理解。

打仗的时候,将军总是要在营前,做动员。

为什么要打仗?

为什么要动员?

如果不这么打,我们的家园会被侵占,我们的妻女会被抢夺,我们的一切都会失去,我们永远没法儿好好过日子...等等。

目的,是达成共识,赋予意义。

讲清楚,背后那个大大的“WHY”。

这个意义,就是共识。

布置任何一件任务,都有what (做什么),why(为什么做),how(怎么做)。

基础层次的管理者,我说你做。

好一些的管理者,我告诉你,怎么做。

更高阶管理者,告诉员工,为什么做。

达成共识,事情才能推动下去。

80%达成共识的战略,强于100%没有共识的战略。

除了共识,还有吗?

还有三个管理原则,和你分享。


成熟的人是自我管理好的人(优秀的人不用管理)(2)

选育用留

首先,是把正确的人,放在正确的位置上。

一定要重视人才的选(价值判断)、育(价值提升)、用(价值创造)、留(价值维护)。

这里的前提,是选,即筛选。

我还在微软的时候,有次飞去美国和微软总部的老板开会。

我非常敬佩他,于是问:

“您是怎么做得如此成功的?“

他说:

其实很简单,我只是把合适的人,放在了合适的位置上。

然后浇水施肥,静待花开。

这其实也非常符合管理大师德鲁克先生的管理原则:

管理者的任务,不是去改变人。

而在于充分发挥每个人的才能,从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

优秀的人不用管理,不用太在乎他们的自尊。

他们清楚的知道自己想要什么,有着一颗开放且包容的心。

高明的管理者,都懂得用人所长,而不是盯着缺点不放。

有的员工适合开疆拓土,上阵杀敌。

有的员工适合守卫后方,稳固盘子。

有的员工,先想困难,敬畏资源约束,这也不行那也不行。

有的员工,先想终局,敬畏躬身践行,行不行干了一定行。

先想怎么行,缺什么补什么,向着终局一路狂奔。

不同的性格模式,适合不同的岗位。

优秀的人不用管理,他们会自我驱动。

人对了,事就成了。

其次,是营造坦诚的企业文化,提高公司的坦诚度。

什么是坦诚的企业文化?

就是在公司营造一种坦诚沟通的氛围,鼓励每个人毫无保留地公开表达意见和反馈。

坦诚,也是放下偏见,放下确认偏误,对事不对人。

每当遇见员工出问题时,一定要冷静下来,自己到底是对这件事有意见,还是对这个人有意见。

不要随心所欲,更不要意气用事,要克制。一切按规则。

在情绪影响下,我们往往容易陷入到“确认偏误”中,对人不对事,这往往无益于人的改变和组织效能的提升。

什么是“确认偏误”?

当你认定了一个观点,你的大脑会持续、有选择地去寻找证据,来证明你的观点是对的,同时对那些证明你是错的证据,则有选择地忽略和无视。

很多时候,我们要做到“对事不对人”,遇见任何问题,先处理照顾到对方情绪,再处理具体事情。

充分表达对员工的理解,情绪的感同身受,才能引起下级的情感共鸣。

一起推动事情,向更好的局面发展。

我们要打败的是困难,是问题。

而不是针对彼此,互相伤害。

最后,是练好管理基本功。

很多焦头烂额的创业者的认知,就是给我大招。

可是,但凡他们能认识到补基本功(定目标,周例会,员工1:1,招聘,核心竞争力,护城河,价值观,等等),他们也不至于焦头烂额。

常有人问我,什么是好的管理者?

我说,差的管理者,只有30%基础管理经验,剩下70%都是自己发挥。非常随意。

好的管理者,70%都是成熟的管理经验,剩下30%是例外管理。有制度,有打法。

这中间的差距,就是好坏的区别。

那么,除了这3个原则,还有吗?


成熟的人是自我管理好的人(优秀的人不用管理)(3)

及时反馈

还有,就是及时反馈。

有一种反馈,对于年轻的员工来说,非常重要。

它就是正向反馈,也就是赞扬。

相对于批评,人们更容易受到赞扬的驱动,重复被赞扬的行为,愿意学习新事物,改变自己。

因为得到了正反馈,自我价值感得到实验,所以整个人开足马力,干劲十足。

而在受到批评时,人们受到负面情感的影响,非常容易陷入到防御心理,产生对抗和不愿改变。

一定要谨慎使用批评。

不仅是对下属,对所有人。

因为批评是个“强大到弱小”的工具。

首先,批评这个工具很强大。

当所有人都在夸一个人时,你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道,有必要这么不顾事实地夸吗”。

立刻,绝大部分人就不说话了。

为什么?

因为相对于表扬来说,

1)批评自带信息优势(他一定知道些我不知道的内情,所以才敢批评,我傻了,表扬早了);

2)批评自带力量(批评用的词汇,通常更断然,更极端,更有攻击性,更富感情色彩)。

所以,人们喜欢批评。因为批评这个工具,非常强大。

但是,从结果上来说,批评也因此而弱小。

批评有种阻断沟通,到此为止的力量。

那么,然后呢?然后大家都闭嘴了。

或者,就吵起来,甚至打起来了。

真正强大的,是建议。

我曾经有位老板(微软大中华区副总裁),在AT&T时,汇报给卡莉·菲奥莉娜(就是后来惠普全球CEO,还参选过美国总统)。

他给我讲过,他给卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题,卡莉从来不说“这不行,这个想法很愚蠢”。

卡莉说:“这个想法很棒,如果能在xx方面再完善一下,估计可行性会大大提高”。

每次,我这位老板,都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。

批评专注于缺陷,建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评,高级整整一个段位。

告诫自己,尽量减少批评。

因为它强大到弱小。

以后多用建议替代批评。共勉。

成熟的人是自我管理好的人(优秀的人不用管理)(4)


最后的话

管理这事,是通过他人完成结果,但关键不仅仅是给出指令。

最简单的事情是否定,难的事情是提方案,最难的事情是提更好的方案。

当遇到问题时,会有人提出一些建议。

这些建议可能靠谱,可能不靠谱。

我们最习惯做的事情,也是最简单的事情,是说“这不行”。

找出不可行的地方,或者说曾经谁试过没成功,是最容易的事情。

但是,这不解决问题。

一个优秀的管理者,要允许和鼓励下属提建议。

就算不完备,也要保护和鼓励。

因为提方案,已经是在思考“怎么样行”,远远难于思考“为什么不行”。

一个优秀的的管理者,甚至应该自己不断提建议,激发下属,接受他们的挑战,共同优化。

这样还不够。

管理者更高级的能力,是在这些建议的基础上,看到不行,然后针对不行的原因,提出更好的方案。

这是一个管理者真正应该做的事情。

“你还有更好的建议吗?”

如果没有,奖励目前最好的那个。

一个下属不断提建议,上级不断否定的机构,是个可怕的机构。

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