新冠肺炎疫情对大多数行业带来的冲击是巨大的，可谓是对万千企业真正实力的一场“摸底考试”，我来为大家科普一下关于设计院改革新趋势?以下内容希望对你有帮助!
设计院改革新趋势
新冠肺炎疫情对大多数行业带来的冲击是巨大的，可谓是对万千企业真正实力的一场“摸底考试”。
在此背景下，一些身处武汉的设计企业，为降低突发事件对全院的影响，正在推进“第二总部”的筹建；还有一些设计企业把目光聚焦在如何更好地进行全国化布局，做好区域分支机构管控方面。
本文作者就全国化布局方式、发展策略以及分支机构管控模式上进行了阐述，以期为企业带来思考。
工程勘察设计行业经历了十余年的快速发展，正在进入全新时期，这一时期，营收持续增长，但增速放缓，且随着竞争加剧，行业利润率呈下滑态势。在行业营收、利润增速放缓的背景下，实施全国化扩张成为众多设计企业快速发展的重要手段之一。
常见的全国化区域布局方式01 片区扩张，全面化布局
很多大型的央企、国企及上市企业在进行全国化发展的时候，一般会全面化布局，将全国划分为华北、华中、华南、华东、西南、西北等片区，以片区的形式进行全国化扩张。
这种方式可以让企业以片区的形式快速占领全国市场，快速实现全国化发展这一目标。这种布局方式需要企业本身实力雄厚、品牌强硬、内部资源能力非常成熟。
目前苏交科、华建集团等一些企业都是采用这种全国化布局的方式。但这种方式需要考虑各个片区是否进行差异化发展的问题，主要考虑各个区域业务类型、业务特点和内部资源的匹配程度。
02 逐点突破，辐射式布局
也有很多企业是通过逐步打开外地市场的模式，进行全国化发展。这种方式相对来说更加保守，全国化发展进程相对慢一些。
这种模式下，设计企业一般先通过偶然的机会或者经营关系逐步打开一些外地市场，先将这些地区的业务发展成熟，再以这些区域为中心点，逐步辐射周围区域，从而实现业务的全国化布局。
上海市政十三五期间的“1 4 10”全国化战略布局则是通过多年聚焦重点市场，扎根当地、辐射周边的方式逐步完成全国化布局的。
全国化市场发展策略区域市场的发展策略，既可以选择外延式发展，也可以选择内生式发展，总体来说应多措并举。
所谓内生式发展，就是设计企业通过自身的力量来打开外地市场的发展模式。设计企业在进行跨区域发展的时候，往往是通过一两个项目打开外地市场，同时为进一步巩固市场，会在该区域设置办事处，用于项目信息的获取和日常的经营关系维护，随着业务在该区域不断壮大，企业再逐步成立生产部门，建立分公司或者子公司，从而进行属地化发展。
所谓外延式发展，就是设计企业根据已有的业务基础，通过收并购的形式来攻破外地市场。由于勘察设计企业历史沿革原因，各家单位的地域性特征非常明显，单纯依靠内生式发展，进入异地市场的难度特别大，特别在发展新业务的过程中，难度更加明显，基于这一原因，现在越来越多的央企、上市公司采用收并购这一外延式发展模式。如果涉及收并购，则需要综合考虑团队合作、文化认同、标的市场地位、经济效益等因素，慎重选择并购标的。
不管是内生式发展，还是外延式发展，企业都需要做好资源布局和整合工作。在资源整合过程中，需要发挥企业的品牌、技术、信息化等优势，促进资源的整合。
分支机构管控模式设计行业常见的分支机构管控模式有三种类型：统一管理、矩阵管理和属地管理，具体采用哪种方式，设计企业需要考虑总部定位。
01 统一管理
统一管理对应总部操作管控型定位。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,对企业资源进行集中调配,统一分支机构的生产经营活动, 且各项职能管理要求细致深入,分支机构需与总部保持高度统一。
02 矩阵管理
矩阵管理对应总部战略管理定位。分支机构有一定的管理自主权。总部以财务指标考核、方向性指引和控制为主,其他权力基本都由以分支机构把控。具体而言,对分支机构的战略、经营计划、资产管理等重大事项进行审批和监督;对于职能线条的管理不干涉具体操作层面事项,只做方向性引导,并对结果进行监督控制;给予可能的资源和政策方面的扶持。
03 属地管理
属地管理对应总部财务管控型定位。分支机构具有充分的管理自主权。针对不同的企业要求,最多再增加对技术质量方面的控制。
总部与分支机构的分工与协同分支结构最常见的模式是分公司，一般情况下分公司由于区域的特性，会定位为该区域的市场经营中心，并同时具备一定的生产功能。区域分公司需要前期承接项目，利用贴近市场、反应快的优势做好服务，在自身生产能力范围内进行生产活动。因此，区域总部与分公司会存在经营及生产的分工和协同。
在经营方面，一是考虑市场划分，一般采用专业优先、市场优先和业主优先的原则。首先考虑专业优先，也就是一个项目，要从专业的角度，各个区域机构和总部生产专业最符合，这个项目就归属谁。其次是考虑市场优先，在考虑区域因素基础上，遵循市场充分竞争的原则。最后，也要考虑业主的因素，业主具有一定的选择权。二是考虑经营协同，特别是对于多元化业务的企业，为避免分公司在经营方面屏蔽企业的其他业务，可以设置经营协同考核指标和经营协同的奖金来促进经营协同。
在生产方面，主要考虑项目的分级和技术协同。一般情况下，大型的综合性比较强的项目，可以由总部统一策划调配资源来实施，通过大型项目来进一步树立和巩固企业的品牌；一般的项目，区域分公司能够完成的，就由区域分公司自行完成本区域的项目。另外，在生产协同方面，区域分公司在项目实施过程中存在技术难题，总部也需要给予足够的支撑。
设计企业在全国化发展时，在发展策略上可以内生式发展和外延式发展同步使用。
在对分支结构的管控方面，要适应公司的总部战略定位。
同时，分支结构在发展的同时，要做好与总部及其他区域分支机构的分工与协同，以促进设计企业的业务更加协调地发展。
（作者 韩晶星 天强TACTER 咨询顾问）
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