从雇 佣制升级合伙制，让天下的公司强起来
1、增量分红模式
传统的雇佣模式激励体系是工资 提成 奖金 福利。 增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。 公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，存量可以按照公司90%，员工10%分配，增量部分可以是公司50%，员工50%，体现激励的效果。 像永辉超市的合伙人制度，面向一线的店长、员工。 实施合伙人制度效果明显，2014年永辉员工人均工资从2309元增加到2623元，增加了14%； 日均人效从1610元提高到1918元，升高了19%； 而离职率从6.83%降低到4.37%。
2、虚拟股模式
虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。 可以将公司或者事业部资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。 虚拟股有分红权和资产增值收益权。 这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。
3、实股注册模式
公司与核心高管合资成立公司，共同运营业务。 根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同决策。 合伙制公司模式下，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。 这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。 类似的案例有芬尼科技的内部创业案例，用创业大赛和人民币选出优秀的合伙人，效果很不错。
4、风险投资模式
员工成立公司，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出钱。 比如项目估值500万，公司投资100万，占股20%，年底分红。 公司也可要求确保资产回报率不低于多少。 像海尔的创客模式，让人人都是CEO，在公司平台创业。
5.内部交易模式
员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。 公司将产品以成本价 合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。 公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作，该模式还具有避税效果。 像海澜之家的经销商模式、拉夏贝尔以及蜂巢的合伙人制度都是很好的尝试。
6、项目跟投合伙模式
项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险； 而管理者须将年终收入购买公司的股票； 使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。 早些年的万科合伙人制度不必多说，效果有目共睹。
近期的地产黑马中梁地产同样用独立核算和项目跟投制度挺入中国地产40强，在多级合伙体系下，区域公司对自己区域的所有项目经营实行“费用包干”，超出费用部分，由区域公司全体承担，结余部分由区域公司全体进行分享。 区域公司可进行最高不超8%的项目跟投，要求核心管理层强制跟投，其他人员自愿跟投。 同时企业提供内部杠杆，既满足公司的强制跟投要求，又能保证股东利益，更激发所有员工的“老板意识”，共同参与经营，共享企业经营成果。 团队被激活、协调更顺畅、营销更生猛，迅速拿下三线、四线房产市场。
二、合伙人制度的终极命题
谈到合伙人机制时，通常会出现“共创、共享、共担”等关键词，这几乎成了合伙人制度的标配，其实仔细想想，能够承载“共创、共享、共担”的不仅仅是合伙人，可见这依然是些表层理解，还有更深层次的内涵。要想把合伙人制度的本质彻底呈现，必须回答一个终极问题。
终极问题：为何一定要合伙？
合伙人无论是综合能力，还是个人资源，都具有明显的优势，为何要成为一个企业或平台的合伙人，而不是其他的选择，一定是这个公司、这个平台具有其他不具备的优势，因此所有采取合伙人制度的企业必须给出这个答案，否则“合伙”也会变得索然无味。通常情况下选择合伙，除了看双方“硬件”以外，还有“软件”，最终发现决定“合伙”的，多数为“软件”，当然决定“散伙”的也多数为“软件”。
“软件”是什么？是文化、是天赋、是动机，这些是培育合伙人制度的土壤。
如果说“共创、共享、共担”是表层内容，底层内容又是什么？概括起来有三点：契约精神、优势互补、成功动机。
首先是契约精神。选择合伙因为土壤最适宜。契约精神体现了公司与合伙人之间、合伙人与合伙人之间的基本行为守则，契约精神的核心是平等、信任与尊重，这是合伙人制度的基础保障。在传统组织中要么是老板文化，要么是精英文化，这些都是少数人的文化元素体现，如果今天人们感受到了组织文化正在离散，说明传统文化正在消退，这时候需要塑造的是契约文化，只有契约文化才是多数人的文化，合伙人制度如果没有建立在契约精神之上，依然是一个传统组织，即便实施合伙人制度，又能达到什么效果呢？我把这一层含义概括为“互信”。
其实能优势互补。选择合伙是因为能够取长补短，实现最优组合。合伙人制度要的是百花齐放，而不是一枝独秀，相互选择合伙，绝不是在选择全能选手，无论是企业还是合伙人，任何一方过于强大或完美，都不适合于合伙，这样的人适合独自创业。合伙人正是因为存在自身不足才需要合伙，在合伙的过程发挥各自优势、各自的天赋，才能把各方优势充分发挥出来，因此才会出现“众人拾柴火焰高”的局面，这是一个互为补充的过程，而很多企业恰恰都想选择一个最强的，合伙关系很容易变成依赖关系，为合伙人制度失败埋下了巨大隐患。实施合伙人制度就是为了让更多的人为企业创造价值，并能体现价值。“共创、共享、共担”不仅无法体现这种关系，反而容易产生短视行为，最终不欢而散。我把这一层含义概括为“互补”。
最后是成功动机。选择合伙是为了追求成功，而且是为了尽快取得成功，这是一个经常被忽视的重要前提，没有成功欲望与动机，合伙的意义并不大。基于这一点，双方也应该清醒的认识到，这是一个共同成长、共同进步的过程，一旦双方之间无法让对方取得成功，合伙关系也将结束，天下没有不散宴席，双方也将再次寻找更适合的人选，这就是合伙人的进入与退出。合伙人成长过快必然要脱离公司，公司发展过快也必然会放弃某些合伙人，在合伙追求成功的道路上，任何一方脱节，都将导致合伙关系终结，这不是哪一方出了问题，而是如何正确认知的问题，双方都应该理解这就是合伙的规律，否则依然是一传统组织而已。我把这一层含义概括为“互进”。
“互信、互补、互进”就是合伙人制度底层的理解，在“互信、互补、互进”基础上，“共创、共享、共担”就会变得顺理成章。最后就会发现，合伙人制度的定位其实是企业与合伙人之间、合伙人与合伙人之间互为最佳选择，这是一种“最佳拍档”关系，这一定位即回答了为什么一定要合伙的终极命题。
传统管理模式实现“共创、共享、共担”，其实并不难，但是要想实现“互信、互补、互进”绝无可能，而这恰恰是合伙人制度的核心环节，很多企业喜欢冠以“事业合伙人”的称谓，没有“互信、互补、互进”作为基础，何谈“事业合伙人”？
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