1993年4月4日经国务院批准，武汉经济技术开发区正是成立，她位于武汉市西南, 长江北岸的沌口、郭徐岭一带，距市中心约15公里，规划面积为31平方公里，重点发展汽车产业及相关产业；她是武汉市重点打造的汽车城，也是武汉市对外开放的窗口和改革开放的试验田。
就在武汉经济技术开发区正式设立前两个月，神龙汽车有限公司轿车项目在沌口破土动工，这是继1992年5月18日神龙汽车有限公司正式成立之后的再度突破，正是因为神龙的落户，一个又一个的配套商也随之而来。
“优良的投资环境和独特的区位优势,吸引了海内外一大批汽车和汽车零部件产业和高新技术产业项目入区, 截止目前,共有10多个国家和地区的外商在开发区投资,投资额在1亿元以上的大项目就有12家。”干瘪的文字似乎早已不能表达亲历者的兴奋，仿佛一座繁忙的汽车城已经拔地而起。
转眼间近30年时间就已经过去，神龙一工厂“摇身一变”成了繁华的商业中心，周围则是一片繁忙的景象，从整车到零部件再到技术中心、试车场，一条完整的汽车产业链早已形成，“中国车谷”的名号更是人尽皆知。
站在培育产业链、带动“经开区”发展以及为汽车行业培育人才的角度而言，神龙的使命早已达成，但从企业本身的发展而言，神龙之路却走得颇为曲折。
“悠久绵长的中国文化和浪漫优秀的法兰西文化一直都存在着裂缝”。一些外国记者曾给出这样的总结，看似优柔宽厚，实则一针见血。从广州标致、三江雷诺、东风雷诺折戟而返，到神龙汽车饱受煎熬，文化似乎成为了中法双方不可逾越的鸿沟，热情浪漫的法兰西人，生产出了浪漫、超前、时尚、个性的车，而中国文化更注重实际，这样看似不可调和的状态为神龙的发展埋下了曲折的因子。
来之不易的合资
上世纪80年代，国家正式把汽车工业确定为支柱产业,决定首先建成一个年产30万辆普及型的轿车厂，而这一项目交给了当时汽车行业实力最强的二汽（现称：东风）来承担。同时交给上汽的任务只是“搞好3万辆轿车的国产化”,一汽则是“3万辆中高级轿车先导工程, 档住进口”。但当时中国发展较为缓慢，经济相对落后，对诸多车企毫无吸引力，因为当时他们在中国市场上看不到市场潜力。
直到1989年初,二汽终于和法国达成协议,由法国政府提供长期低息贷款,二汽引进雪铁龙公司并准备于1991年把车型投放市场，但受限于国际形势变化，西方开始对中国实施制裁，雪铁龙的引入计划被迫延期到了1992年，这才有了文章开头神龙工厂落户武汉的故事。
相对于引入时间的推迟，错误的投资举措才是让神龙出生便背上沉重包袱的主要原因。在神龙建厂之时，国家有关部门对轿车进入家庭做出了过分乐观的估计，一再坚持要神龙公司一次性投入建成15万辆的规模，为了达成这样的目标，神龙一期工程投资了103.58亿元建成年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。
这是一笔天价投资，在当时“万元户”都能称为富豪的年代里，百亿投资给神龙带来了沉重的财务压力，导致其成本居高不下，与其他滚动发展、滚动投入的汽车厂相比，神龙的竞争优势显得颇为单薄。
更为值得一提的是，在十多年之后，东风与日产合资在花都建厂之时，15万辆产能投资仅为18亿人民币，从这样巨大的落差之间也不难想象，成立之初神龙背负了多么大的压力。
除了合作、投资颇为曲折之外，首款车型富康两厢车的造型也不被中国消费者看好。1996年9月建设了四年之久的一期工厂开始试生产，1997年实现了生产3万辆，销售2.8万辆的生产经营目标，市场占有率5.8%。1998年东南亚金融危机和百年罕见的特大洪水接连爆发，神龙在这样的不良环境中，实现了生产3.6万辆、销售3.3万辆的成绩，市场占有率上升至6.38%。
与同期捷达、桑塔纳相比，富康的市场表现不值一提，但逐渐向好的趋势在很大程度上解决了神龙的财务难题。1999年9月神龙实现当月盈利，2000年神龙公司首次实现全年盈利，“八年抗战”、“死里逃生”也成为当时形容神龙最贴切的词汇。
时任神龙汽车公司总经理张世瑞在接受媒体采访时表示：“公司在发展初期遇到的两大困难已在很大程度上得到缓解。一个困难是富康车超前车型与后手入市这对矛盾造成的，另一个困难是一次性大规模投入亿与自有资金很少的矛盾带来的，现在前一个矛盾随着车型逐渐被人们认可市场率逐步上升而得到解决，后一个矛盾通过债转股与吸引多亿外资而得到缓解，这两个困难的逐步克服使神龙公司真正进入了快车道。”
苦难铸就辉煌
微薄的利润依然无法弥补建厂时的巨大亏空，2000年神龙公司首次实现全年盈利之时，身上背负的债务已经达到了130亿元，卖车还债简直就是杯水车薪。
为了摆脱这样的困境，神龙实行了债转股，将神龙的23.4亿元的银行债务转化为国家开发银行、东方资产管理公司分别16.7%的股权。2000年5月至2001年4月,神龙债转股只用了10个月时间，这不仅解决了神龙汽车公司偿付银行本金的压力，单月平均利息支出也减少了1500万元，极大的降低了神龙的资金压力。
与此同时，由于法方要维持中法双方“7：3”的持股比例，需再次向神龙注资12亿美元，这意外地为神龙引进了10.233亿元人民币的法国资本。此后，神龙公司注册资本由原来的25.89亿元人民币增至约60亿元人民币，实现了增资扩股，神龙汽车的资产负债率降至62%。
伴随着财务成本的快速下降，富康也有了不小的降价空间，零售价格降至10万元区间，神龙与大众之间的价格战更是愈演愈烈。
虽说“得到解放”的富康展现出良好的市场竞争力，但在后续车型的布局上却迟迟无法落地，这是因为同中方合资的雪铁龙，仅仅是PSA集团旗下的一个销售公司而言，并不具备研发能力，进一步提升合资水平，直接同总公司PSA进行合资便成了东风亟需迈出的一步。
而在2001年实行债转股之后,神龙也成为当时国内股权最为复杂的中外合资汽车企业。其中,东风汽车公司占31.9%，PSA集团占25.6%,雪铁龙公司占3.2%,标致公司占3.2%,法国巴黎银行占0.5%,法国兴业银行占2.1%,国家开发银行占16.7%,东方资产管理公司占16.7%。
手里逐渐有了余粮的神龙也开始谋划新一步的资本框架，整合与PSA集团的合作,打造神龙发展的基本资本框架。2002年10月25日,东风、PSA签订全面合作协议:双方增资10亿元到神龙汽车有限公司，使神龙注册资本增至70亿元人民币;同时,神龙汽车有限公司今后将不再生产“富康”品牌的新车型,改为组建神龙汽车工业事业部,负责共线生产雪铁龙系列和标致系列车型，同时分别成立两个商务部，分别负责东风雪铁龙、东风标致的销售。
此外，神龙的两大股东东风和PSA承诺从2003年起,将联手回购中外金融机构所持36%神龙股权,最终实现双方各持股50%，这才逐步形成了现如今促进神龙发展的基本框架。
从富康单品牌的苦苦支撑，到债转股和股东双方“增资配股”的两步走战略，再到东风雪铁龙、东风标致两大品牌架构的形成，神龙终于结束了长达十年的摸索前进的发展历程，开启了全新的发展旅程。
神龙精神 事在人为
“神龙起步晚困难较多，但起步晚也有技术较新、起点高的一面。事在人为，后来居上也是可能的。”此前，时任国务院副总理的李岚清曾给出这样的评价。
伴随中国加入WTO发展的快车道，解决诸多历史遗留问题的神龙也焕发出新的风采。2004年神龙股权回购正式完成，而此时东风标致旗下的首款车型307也正式下线，神龙开始朝着中长期发展的方向迈进。
在随后的几年里，神龙接连拥有了东风雪铁龙富康、爱丽舍、毕加索、凯旋、C2、世嘉、东风标致307三厢、307两厢、206的两个品牌九个车型系列，产品结构覆盖各个细分市场，形式逐步向好。在这样的背景下，东风与PSA于2006年7月决议兴建神龙第二工厂，并导入生产高档轿车的PF3平台。2007年，生产高档轿车产品、年产15万辆的神龙第二工厂全面开工，此时神龙汽车已经拥有30万辆以上的销量规模。
正在大家都以为神龙会迅速发展的时候，突发的金融危机又让神龙沉寂了两年，时任总经理的刘卫东迅速组建起神龙汽车成立精益管理委员会，2008年底开始在东风雪铁龙和东风标致两个商务部正式启动“营销领域精益管理项目”，2009年，被神龙公司确定为“精益管理年”。
此后，神龙的市场表现开始迅速回升，2010年累计销售整车37.3万辆，2011年40.4万辆，到了2015年达到71.1万辆的最高点，此后便开始了人尽皆知的“闪电式滑坡之路”。
虽说神龙的发展之路几经沉浮，但产品品质却一直保持着极高的水平，这也是不少消费者成为法系忠粉的最主要原因。
时间退回到1998年，那年6月富康的“中华第一撞”以超高的评价拉开了国内碰撞测评的先河，紧接着在特大洪水中表现优异的武汉出租车——富康，被冠以“功臣车”的荣誉称号，再加上1997年襄樊市出租车司机吕健生夫妇遭三名歹徒劫车撞树，歹徒毙命、司机夫妇奇迹生还的故事，极大的展现出车辆的安全属性。
人们在津津乐道富康“一撞、一漂、一摔”的三大故事时，也为其紧紧地贴上了安全的标签，而这样的故事仍在持续上演，汶川地震博物馆收藏的那辆凯旋便是最好的证明。
一边不断纠正自己的发展方向，一边严格把控车身质量，倘若中法双方之间的文化裂缝得到很好的修补，今天的神龙应该正处于高速发展的状态，人们对法系车的观念也不会变得如此割裂。
而立新生 新神龙
短短五年时间，神龙便从顶峰跌进了低谷，从年销70万辆到年销5万辆，断崖式的下滑让人大跌眼镜，中法双方管理层经营观念的冲突，以及激烈的人事斗争成为致使神龙下滑的主要原因。
相比外界口诛笔伐的议论，人员的快速流失更让人心痛，一方面是快速下滑的神龙已出现劳动力过剩的局面，另一方面快速兴起的造车新势力也亟需传统人才。“挖人的直接蹲在厂门口”、“要参加过神龙技工大赛得过奖的话，可以直接抵现，每月工资会高千把块钱。”提起那段不堪回首的日子，神龙人依然倍感心痛。
直至2020年10月24日，神龙汽车文化节正式举办，神龙人的斗争再度被调动了起来，一场艰难的阻击战在“元 ”计划和“五心守护”行动的加持下正式打响。在这样利他主义精神的加持下，神龙逐步恢复了生机，重新回到了正常的发展轨道上来。
在小编看来，除了“一切以客户”为中心的服务宗旨之外，凡尔赛的问世也是助推神龙快速回归的重要因素，但凡尔赛的走红也引发了业内激烈的探讨，“法吹”认为凡尔赛是极具性价比的车型，“法黑”则认为凡尔赛并不值得一提，双方各不迁就，甚至还引发了诸多舆论场上的口水战，但这些并不影响神龙人的正常工作，直播、送车上门，刚成立不久的直营中心依然忙的热火朝天。
除了饱受争议的凡尔赛之外，“两室一厅”的架构调整也将助推神龙的发展，在小编看来，这样的举措可以很好的处理中法文化上的裂缝，在总股比不变的情况下，中法双方各执一品牌能够更好的发挥双方的优势。
虽说受制于疫情以及全球不安定等环境影响，“两室一厅”架构被暂缓执行，但可以肯定的是，中法双方对自己的认知上已经更为明朗，这或许是对神龙30周年最好的礼物。
古人云30而立，并不是说30岁要取得多大的成就，而是要更清楚的认识自己和周边的环境。一个人成熟的标志并非是拥有姣好的面容和强健的体魄，而是脑袋里能够容纳两个截然不同的思想存在，并且能够根据面临的处境做出最有利的选择，企业也是一样。
从两室一厅架构的设想到直营中心直播卖车的直接举措，神龙对自己的认知越来越清晰，这或许是过去30年风雨飘零的结果，又或许是置之死地而后生的大彻大悟，不论如何，这都将成为神龙焕发新生的最好开端。
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