人力资源四大体系（岗位、考核、激励和培训）之激励体系的构建
人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现，薪酬实现了吸引、激励和留住人才的重要功能。
企业的战略框架与目标分解
人力资源的四大体系关系图
一、创造竞争优势的战略性薪酬管理
1、薪酬是员工因对组织（主要是企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，它包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式。广义包括经济性报酬和非经济性报酬，狭义上指经济性报酬。
2、结构化薪酬体系模型
战略层面：企业的愿景与使命，企业的发展战略，企业的核心价值，人力资源战略与机制，社会与行业环境，薪酬理念与政策，法律环境等。
制度层面：薪酬制度、管理管理、薪酬架构等。
技术层面：职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统
3、薪酬分配的根本目的
促进企业的可持续发展：现在和未来的矛盾，老员工和新员工的矛盾，个体与团体之间的矛盾。
强化企业的核心价值观：薪酬设计的导向：绩效导向还是能力导向、资历导向？考核与薪酬的结合：如团队协作的考核强化等。
支持战略的实施：低成本战略对效率的要求，差异化战略对创新的要求
有利于培养企业的核心竞争力：认识核心能力，强化核心能力
推动变革：市场竞争的需要
4、薪酬分配的原则
关于价值的创造者：土地、劳动、资本、企业家、知识
价值贡献评价：评价原则：价值导向和发展战略；评价要素：不同的创造者需要不同的评价要素来反应价值贡献。
价值分配形式：不同的价值创造者需要不同的分配形式，股权、股息、奖金、工资、培训、福利等
价值分配量：不同价值创造者之间的分配比例，不同分配形式之间的比例
重要原则：二八原则，分层分类原则（GE的韦尔奇）。
二、内在报酬与外在报酬
外在报酬：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价
内在报酬：是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。源于个人的评估。
对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过企业文化管理、工作制度、员工关系管理、人力资源政策来执行内在报酬，使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的高成本循环中摆脱出来。
三、薪酬基本构成
1、基本构成：基本工资、奖金津贴、福利保险、认购股权。
2、报酬的不同形式及其目的
3、核心薪酬(Core Compensation)
有6种货币薪酬代表了核心薪酬。基本工资(Base Pay）
如何调整基本工资：生活费用调整(Cost-of-Living Adjustment, COLA)、资历工资(Seniority Pay)、业绩工资(Merit Pay)、激励工资(incentive Pay)、知识工资(Pay-for-Knowledge) 、技术工资(Skill-Based Pay)。
4、边缘薪酬或员工福利
法定福利(Legally Required Benefits)：养老保险、失业保险、医疗保险
非固定福利(Discretionary Benefits)：保障计划，如伤残、大病保险等。非工作时间报酬，如休假。服务，如学费补助和子女入托补助等。
四、薪酬管理的理论基础
1、马斯洛的需要层次理论。1、生理需要2、安全需要3、社会需要4、尊重需要5、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一个需要就成为主导需要。（企业发展的三个阶段）
2、公平理论——分配式公平与程序式公平。个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人的报酬关系。
3、强化理论。强化的方法最早是由心理学家斯金纳提出来的，这种方法所利用的是操作性条件反射原理，即当人或动物做出某种行为之后获得一个对他有利的结果时，这种行为以后就会反复出现；当做出某种行为后获得了一个不愉快的结果是，这种行为以后就会减弱或消除。例如一个小孩总是不能把碗里的饭吃完，而这时，孩子的父亲就总是会替她把剩饭吃完，这样就强化了孩子的不良行为。
4、期望理论。当员工认为努力会带来组织良好的绩效时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升。
五、确定高级经理人员薪酬的四大理论解释
1、委托人与代理人理论(Principles-Agents Theory)
代理成本(agency cost, or transactions cost)（偷钱、偷懒说假话）
股东追求个人财富最大化，但管理层却很有可能总是把钱花在使自己能够享有特权或者使个人资本增殖等方面的用途上；（上一个对自己有利可图的坏项目，故意不分红等到自己的期权行权时再分红）
双方在对待风险的态度上可能会存在分歧；（没有风险管理），双方决策的基准可能是不同的。（利益不一致、信息不对称）
2、企业采取行为导向型契约还是结果导向型契约，主要取决于以下因素：风险规避（风险小就不用激励）、结果的不确定性（结果不确定就要激励这样努力很重要）、工作的程式化（工作很有序、创新性不足就采用少激励）、工作结果的可衡量性（难以衡量就激励就少一点，方显公平）、支付能力（支付能力强是付薪的基石）、传统习惯（传统势力的主、配角地位）。
3、锦标理论(tournament theory)（您是相当讨好别人的人还是影响别人的人）
把丰厚的高级经理人员薪酬当作希望成为CEO的中层和高层经理之间的一系列竞赛的奖品。
4、社会比较理论(social comparison theory)市场竞争理论
总之，薪酬赖以成立的深层次条件：为组织作出了相应的贡献
薪酬是重要的激励因子，寻找它成为无回报投入的原因（不该花的钱花一分都是多，该花的钱一分都不能少）拓宽薪酬的领域。
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