推动供应链扁平化，意味着海尔转型成平台型企业，然后驱动供应商一起在这个平台上也做转型，直接去面对终端用户这是中国制造整体转型的最佳路径但需要集成商，首先自身实现了平台化的能力，其次有与全产业共创共赢的格局，我来为大家科普一下关于海尔供应商有哪些?以下内容希望对你有帮助!
海尔供应商有哪些
推动供应链扁平化，意味着海尔转型成平台型企业，然后驱动供应商一起在这个平台上也做转型，直接去面对终端用户。这是中国制造整体转型的最佳路径。但需要集成商，首先自身实现了平台化的能力，其次有与全产业共创共赢的格局。
文/本刊记者 朱冬 责任编辑/朱丽
在3月举办的2016年中国家博会上，海尔集团向与会的900多家供应商说：“不要再被动地等我的图纸了。跟海尔一起，用差异化的方案，去满足用户需求，去创造用户的体验。”此刻，双方都心知肚明的是，整个行业全系统全流程都要进行颠覆，一刻都不能再等了。
今年伊始，有68家海尔的供应商获得了海尔颁发的“金魔方自主创新奖”，这不仅是对积极进行自主创新的供应商的一种肯定，也是海尔与供应商协同创新的一个见证。要知道就在这条探索转型的路上，仅仅2015年一年的时间，有大约200家上游供应商因用户差评被淘汰，其中不乏与海尔合作多年的“老朋友”。
“供给侧改革”下，海尔所实施的供应链扁平化改革，就是由原来的以企业为中心转为以用户为中心，创造有效需求，有效供给。海尔是铁了心要改变。对于供应商而言，几十年来的粗放式、被动式发展的时代要结束了。
而这一次颠覆性的“刮骨疗伤”，能否实现一次供应链上下游企业革故鼎新的共创共赢？
一起面对终端用户
几年前，如果海尔计划生产一款产品，比如一台洗衣机，海尔与供应商的对话模式是：“我计划要销售一批洗衣机，一年能卖20万台，模具、图纸都在这里，你给我提供零配件吧。”现在同样的案例，供应商则会参与到产品的前端设计、研发中，他甚至会对海尔说：“你这台洗衣机如果增加了某项功能，用户可能就会更想买它了。这样的话，你可能还会多卖5万台。”
供应链扁平化，意味着海尔转型成平台型企业，然后驱动着供应商一起在这个平台上也做转型，直接去面对终端用户。
“以前是海尔来研究怎么满足用户，跟上游供应商没有关系，我们对上游供应商提要求，供应商只要达到我们的要求就可以了，至于这个能不能满足用户那是海尔的事。但现在的情况是，海尔跟供应商一起去满足用户了。大家充分地进行交互，零距离协作，共创共赢。”海尔集团采购战略负责人王晓琳对《中外管理》说道。
作为一家一贯秉承主动创新变革的企业，在“供给侧改革”到来之前，海尔便开始了适时谋变，“海尔从2012年开始探索互联工厂，今年提出了互联互通新生态，共创共赢新平台的战略，开启了与供应厂商的供应链扁平化管理的转型大幕。”王晓琳介绍，互联互通新生态，共创共赢新平台战略，包括两件事：智慧生活和互联工厂。互联工厂就是支持前端智慧生活的。海尔理解的智能制造的本质就是互联工厂，它不是一个工厂的概念，而是一个生态系统。
互联工厂模式集中体现了“中国制造2025”中商业模式和制造模式的变革实践。海尔的做法就是，“从硬件到网器再到生态圈”的共创共赢，即从产品到服务转型，通过产品变成网器，实现人机互联，用户全流程参与，形成用户圈，在为用户提供更智能的产品解决方案的同时，还可以通过海尔生态圈平台，吸引攸关各方共同创造用户价值，实现共创共赢。
互联工厂实现产品的交互，包括与用户的交互、设计然后制造，以及营销物流这个全流程全环节，都放在这个互联工厂的体系里。互联工厂有两个圈：用户圈和资源圈。用户圈就是用户能够参与到交互、设计、制造和营销、物流这个环节，海尔建立了众创汇等平台作为入口。资源圈就是海尔将一流模块商资源、设计资源，包括全球的一些高校设计资源、物流资源、制造资源、服务资源等所有资源都整合到资源圈中来，海尔建立了海达源等平台作为入口。互联工厂正是为了实现用户圈和资源圈的有机结合。
“简单来说，改革带来的变化就是，流程上体现开放零距离，机制上体现共创共赢，共同创造用户的价值，然后共同分享这个价值。”王晓琳总结。
供应商为什么被淘汰？
然而任何一个变革，实施起来都不容易。
有的供应商会抱怨：“我给海尔供应的产品质量很好，每年的交付都能顺利完成，在价格方面，我每年也能够给海尔带来成本的降低。海尔为什么不用我了？”
与供应商直接打交道经验最丰富的海尔采购模块化负责人鲁俊峰，对这一转型中的艰难与阵痛有深刻的感受：任何一个变革肯定都会触动既有利益。但不能满足终端用户需求的供应商，被淘汰只是时间问题。
在转型的过程中，有一些供应商是能够积极主动地跟上海尔的转型步伐的，这些企业其实本身已经有意识地开始在研究用户需求了。但有一些供应商不能主动转型，在这个过程中掉队了，它没有这个适应能力，或者是不愿意去和终端用户交互。
“纯粹的被动型，主动创新意识比较弱的供应商基本上被淘汰了。去年大概淘汰了200多家供应商。这在行业里应该算是重量级数据。”王晓琳补充说。
当然，供应商被淘汰的原因，还来自用户评价体系“TQRDC”。T是技术，Q是质量，R是响应速度，D是交付，C是成本。按照这五个方面，用户评价系统自动执行。但不同类别的供应商对于这个TQRDC的权重是不一样的。
目前看，海尔供应商的进入模式，已经满足了透明化，甚至实现自注册、自承诺。也就是说电脑系统根据大数据自主确定供应商！这就基本杜绝了灰色因素。
供应商具备什么能力？
跟海尔合作关系很紧密的供应商，一般都是紧跟海尔战略的。鲁俊峰告诉《中外管理》记者，优秀的供应商有共同的特质——以用户为中心。其中大企业比较多，比如像陶氏、巴斯夫这种国际知名的500强企业，其本身创新能力比较强，且对用户的需求把握也非常强。就算是海尔没有提出改革要求，它们也一直关注用户的需求，并会持续不断给海尔提供一些有效信息。
但总体来看，这类供应商具备五种能力：
第一是跟用户良好的交互能力。这类供应商不会简单等着海尔的图纸，而是能够跟海尔一起去和终端用户交互。
举例说，海达源App上线后，供应商就能够通过用户的线上反馈完成即时交互。比如用户冰箱的抽屉坏了，供应商可以根据这个信息进行上门维修。海蒂诗是一个外资滑轨供应商。但曾有236名产品用户在线上App端反映这一品牌的冰箱抽屉滑轨负载低寿命短，如果放了很多重的东西就会发生断裂。于是这家企业主动到236个用户家中进行排查，对滑轨的方案进行了升级，从而解决了问题。
第二是参与设计的能力，拿到用户需求后，必须提供好的设计方案来满足这个需求。这绝对不是简单的产品低价就可以，而是一份差异化的方案来为客户创造最佳体验。
鲁俊峰举了一个例子，供货商里有一个做洗衣机机阀的日本企业神林。2008年的时候，因为价格劣势，导致其份额越做越低，它也非常苦恼，而在海尔进行用户导向，与供应商一起去创造用户需求的转型之后。它在平台上为海尔销售的水晶滚筒洗衣机提了一个洗衣液自动投放的模块化方案，改变了传统的洗衣机洗涤剂每次按洗衣量进行单独投放的问题。这一创新性的改变使单个洗衣机的售价多卖六百块钱。市场反馈比较好。神林作为供应商的份额一下子变得非常大了。
第三是模块化制造能力，就是能够满足海尔模块化的采购需求，实现模块化供货。
第四是模块质量保障能力，包括将二三级供应商的质量管好。
第五是今年提出的数字化能力，也就是要能够与海尔的互联工厂连接，实现互联互通。
鲁俊峰说，其实转型过程中反对的声音挺少的，因为大家都意识到也该改了，反而对平台抱怨的声音倒是很多。对于大家普遍说的“平台系统不好用”，海尔也给予了多元化的支持，从完善界面友好度到定期给供应商培训，再到参与供应商共同设计。
从2013年到2015年，实际上大量的供应商已经熟悉和习惯了主动参与设计，整个供应链的结构发生了变化，没有能力的供应商就被逐步淘汰。海尔从机制、导向、流程、技术上，保证了供应商能够快速地与用户零距离进行交互。供应商也愿意去协同共赢，因为不这么做不行！
“就像谈恋爱一样，对双方的习性要求达成一致，才能有非常好的配合。一开始会需要一些磨合，最后大家为了同一个目标在一起了。”鲁俊峰这样比喻。
从互相博弈到共创共赢
从最初的上游供应商和企业互相博弈的角色，到如今为了共创共赢成为战略同盟的角色，无论是供应商还是海尔都明白，现在不是为了创新而创新，而是为了奔着达成用户的需求，进行自我的更新和改变，这种更新和改变永远是沿着用户需求这条线的。
说白了，现在不是一个靠价格取胜的时代了，而是要靠品质取胜。以前在价格PK上不占优势，却懂得创新满足用户需求的供应商慢慢胜出。
毫无疑问，谁有创新能力，谁能够跟用户做到互联，谁能够满足用户需求，其生存空间就一定越来越好。用户对于供应商来讲，不是客户，海尔才是它的客户，但是海尔并不是其最终用户，用户才是海尔和供应商需要关注的。
万宝销售集团，自1989年开始与海尔合作，目前为止有27年了。作为海尔的核心供应商，万宝销售部长段松涛对《中外管理》表示：参与海尔的转型，压力肯定是有，因为这个平台对所有相关的供应商都是开放透明的。这意味着大家公平竞争，给用户提供的方案、与用户的交互不到位，那么在海尔得到的订单份额会越来越少，倒逼供应商一定去接受改革、主动创新，挖掘终端用户的需求与痛点。
在这个协同创新的过程中，万宝也进行了自身的一种自上而下的改变。
据段松涛介绍，公司从内到外做了较大的调整，首先是，加大投入促进自动化，信息化的提升。这也是为了使产品更具有竞争力，更能赢得客户的有效举措。第二是对公司的管理进行了优化，使它更加扁平化，更加贴近用户、贴近市场。“像现在我们的组织架构中有专门的市场部，而以前我们作为中间企业，市场部这个职能是比较弱化的，现在市场部的职能就强化了很多。包括研发，质量人员都能够跟市场贴得更近。”段松涛说道。
而从外部看，公司努力做到与用户零距离，能够满足用户的需求，“因为我们所有的产品最终还是要得到用户的认可，这样的一个企业才有他生存的价值。”这与海尔的改革不谋而合。
采访中，段松涛也做了这样的对比：与国内客户相比，国外客户对供应商的认可周期较长，一旦双方签订合作协议便会有一个相对长远的规划，这种与国外客户的长期合作模式，最终能否有成效，怎么样满足用户需求？最终能不能关注到用户的需求？并不确定！但海尔的做法，就是要求供应商不断反思、创新，因为一旦失去竞争力可能面临的就是立即被淘汰。放大到整个供应链来看，目前，包括整个供应商的资源能够最大化地发挥自身的优势，能够让供应商主动去面对市场，这个创新思路应该对目前整个行业甚至对整个国内的制造业来讲是在谋求一种新的出路。具有前瞻性。
不得不说，供应链的扁平化缔造了海尔共创共赢的机制，同时也挖掘了创新的动力源——用户价值的分享。
这里面有一个机制，其实是共创共赢。段松涛解释说：“因为我提供了方案，最终获得了收益。我分享了再创造，或者挖掘客户需求而创造的价值，带来的是订单量增加。现在的竞争拼的已经不是价格，而是你能不能打动用户，我们与海尔从原来的博弈关系，转变成共赢的关系。”段松涛说，自己应该说出了很大一部分供应商的心里话。
管理点评
随着当今全球化、互联化和网络化的发展，供应链管理逐渐从原来强调组织间的协同、提高运营效率，转向了强调组织间的互动和协同创新，进而创造产业价值的方向。这就需要供应链中的各参与方能真正形成一致的目标和行为，产生共生、互生和再生。
共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化地组织。互生指的是每个成员的利益都与其他成员，以及生态圈的健康发展相联系，成员所创造的价值会在整个生态圈中进行分享。因此，其核心在于必须建立一种可低成本分享价值的结构。再生是供应链发展的最高目标，通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的领域，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。
要实现上述目标，就需要企业和供应商能真正从博弈走向共赢，共同探索，协同创新，这样才能形成长远的共生、互生和再生的环境和基础，这也就是海尔转型成为平台型企业的核心。此外，作为平台提供者，需要不断地促进相关参与方的发展，推动技术能力的提升，同时有效地制定平台规则，保证生态持续健康的发展，也就是说平台型企业需要成为生态的行为治理者和信息、信用的治理者，这无疑是海尔未来打造产业生态的方向和关键之所在。（点评人：中国人民大学商学院副院长 宋华）
来源：中外管理杂志
