我们整理了一些“研发人的灵魂问答”
问题有些来自网络段子、来自经典书籍
但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友
在实际工作中经常遇到的问题
我们希望以不太严肃的方式
改变过去咨询顾问“医者”形象
用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会
帮助您看透管理工作中的本质
共同成长进步，助力企业持续发展
01
进退两难的HRBP
？问题来了：没有研发技术背景的HRBP如何快速融入研发业务中去，以什么程度合适？
HRBP全称为Human Resource Business Partner（人力资源业务合作伙伴）。作为研发部门的业务合作伙伴，首先必须深入研发业务，了解开发流程和研发人员的特性，才能实施HR的调控和支持。
了解研发业务和工作流程，并非需要HRBP去做实际研发的工作，最基本的是需要清楚开发流程是怎么样、研发人员的工作特点是怎么样、一些专业的研发名词是什么意思，才能保证沟通没障碍。所以这也是为什么很多公司是从有研发技术背景出身的人来担任HRBP的原因。
融入业务具体需要融入到什么样的程度呢？以不干扰业务运作为主，避免成为“垂帘听政的太上皇”。HRBP需要明确自己的定位和价值：以辅助业务部门开展管理工作，帮助部门管理者顺利开展人力资源管理的相关工作为主，协助完成招聘、考核等日常工作。HRBP更多的是通过观察、及时发现业务部门的业务上的痛点，从人力资源的角度指导、辅导、提供人才培养工作的赋能。
02
分蛋糕难题，只有百分之一的人能做对？
？问题来了：企业在设置项目奖金时有什么常见误区？
误区一：将项目做好是项目成员的本职工作，为什么要拿出额外的奖金做项目奖。
有些企业的管理者会想，我是不是要拿出额外钱来给做项目激励，是不是我的成本又增加了？但其实项目奖的目的是激励项目成员使其做出达成目标，甚至超出期望的结果；同时是赋予项目经理在临时组织中管理和激励成员的手段。通过激励项目组达成目标或者超出期望的结果，缩短了进度，降低了产品目标成本，节约了项目经费，提升了产品质量，这些都是激励项目组可以带来的收益，将这部分收益转化为项目奖，明确激励到员工，就可以实现到公司和员工的利益共享。所以项目奖并不是额外的奖金，而是项目组达成目标带来的收益。
误区二：项目奖方案制定后，只需按照方案执行就可以，不需要专门的部门来负责。
项目奖执行必须有一个部门负责，同时还负责项目奖奖金总额度申请和分配审核，特别是分配的审核，可以避免项目经理出现明显的偏差，影响项目奖的公正性，建议该负责部门为公司PMO。
误区三：项目奖的额度分配和发放时由大领导确定就可以，不需要按照规则制定。
简单讲，绩效奖金有两个核心问题，“分什么”以及“如何分”。形象一点地讲，“分什么”确定了蛋糕的大小，“如何分”更注重蛋糕怎么切。蛋糕的大小便是项目奖的额度，而蛋糕怎么分则需要按照项目立项时确定的项目等级。
误区四：项目奖的发放只需要发下去就可以，不用在意发放的时间。
项目激励最关键的是需要及时激励，如果无法在项目中完成激励，项目激励的效果就要大打折扣。为了达到及时激励的目的，我们可以把项目奖分阶段计算，完成该阶段任务以后，及时申请和发放项目奖，使项目团队成员，得到及时的激励。
误区五：项目奖的分配由项目经理自己确定就可以，不需要制定规则。
很多企业，是通过定岗定编定薪酬的。你这个部门的人，都是什么级别和岗位，有多少编制，发一个总包。这样往往也是不对的。
项目奖的分配，分配责任人为项目经理，为了项目奖的公平公正性，需要确定明确的规则。所有在项目中申报工时的项目组成员都可以参与项目奖的分配。
详细内容可通过《研发项目激励方案的几个误区》。
03
绩效是不会“死”的，乱奖惩才会
？问题来了：研发绩效管理的要点分享？
绩效管理的文章谈“术”者众，论“道”者少，管理作为科学和艺术的合体，既需要理性和逻辑的思维，也需要感性和直觉的判断，以下分享几条我们顾问在多年咨询工作中所悟所得，希望对大家有帮助：
1. 高绩效必须有支撑高绩效的动机，选对人比管对人更重要；
2. 不同的企业，不同的发展阶段、不同的战略、文化，需要不同的绩效管理方式，不可简单地照搬照抄；
3. 用愿景牵引团队，用感观去激发热情，过于理性和逻辑化的沟通，难以取得理想的激励效果；
4. 考核并不是绩效管理的最核心问题，非要进行考核，请务必把达成绩效目标、衡量现状与目标的差距作为出发点。考核的目的不是为了告诉员工没有达到，而是更好地帮助员工去达到目标；
5. 孙悟空、猪八戒和沙和尚，各有所长，也各有不足，绩效管理者不要总是去聚焦于他们的缺点，更重要的是发现他们的优势。根据他们不同的动机和能力，为他们设定不同的要求，发挥他们最大的长处；
6.论功行赏，但不必苛求绝对的公平和完美。方向对了，目标不会太远。
这是一些没有谈及 KPI（关键绩效指标）、PBC（个人绩效承诺）、BSC（平衡计分卡）等具体模型和方法，而是一些聚焦于“形而上”之“道”，而非“形而下”之“术”的分享。企业实际经营过程中需要探讨的问题，未来会另外成文跟大家交流，敬请期待。
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