又到一年年终时，各个公司的管理干部都会领到公司交办的一项重大任务，进行2020年总结与2021年规划，这项任务已经成为了管理干部每年的必选项，但很多人每到此时，仍然一筹莫展，好些干部甚至要花上几个通宵来完成这项负有使命的任务，即便如此，仍有很多总结与规划报告还是会被上头批得一无是处，写的过于宏观，上头说你没有细节；写的过于注重细节吧，上头又说你没有格局；我已经很认真了，从宏观层面出发，落实到细节与执行计划，上头可能又会说，您的数据不够充分；哎，很多管理干部此时的内心应该是这样的。
既然无法改变我们上司的看法，就只能学习做一份什么样的年终总结报告才能获得上司的芳心，要做好这件事情，要要上级给予肯定与赞许，必须回答一个基本问题，为什么要做年底总结与规划。
- 让每个管理干部都能清晰的认识到自身以及管理组织/业务的现状
- 基于现状，管理组织/业务需要如何做，才能支撑公司战略目标/规划的达成
第一点是为什么要总结的原因，大家都知道“知己知彼、百战不殆”，可为什么“己”在“彼“的前面呢？如果不认清自己，不给自己一个明确的定位，你就不可能正确的认识外部的世界和环境，所以要打胜仗，要出成绩，首先要”知己“。其实不是每个干部都了解自己以及自己所管理的组织，或者说很多干部根本不”知己“。列举一个小案例：2020年11月份，我作为企业邀请的顾问到企业做交流和调研（交流对象是该公司项目总监牛总），对话是这样的：
- 牛总：老师，我们的项目管理效率很低，进度总是延期，而且项目的投资回报理想，您看该如何解
- 老师：项目进度总是延期，现在项目的平均开发周期是多少？现在项目的及时交付率是多少？
- 牛总：这方面的数据我们没有统计……
- 老师：项目投资回报不理想，一年做了多少项目，超过500万产出的项目是多少个？完全没有任何销售业绩的项目又是多少个？
- 牛总：老师，总之就是很差，详细数据没人统计过，更没有人分析过……
这个案例非常充分地说明了一件事情，每个管理者都觉得自己很清楚现状，而实际上你却对自己一无所知。这就好比我们去看医生，就告诉医生我疼，医生问哪里疼，我回答不知道，即便是华佗在世，想必也是无可奈何，倘若刚才这位项目总监在年终总结与规划时这样写道“因为我们项目总是延期，所以我们要怎样怎样”，领导也会反问同样的问题，你的数据是什么？到时候，您回答，我不知道，除了会被挨骂以外我真的想不到会有什么其它的结局。所以，做好年底的总结的第一个核心要素就是“数据”
- 让数据来说明我们的现状如何
- 不要用我觉得、我认为这样的词语
第二点是为什么要规划的原因，公司在下年度的使命是实现公司规划的年度目标，要实现这个目标就必须依赖公司分级的各个组织驱动，每个组织都要做哪些努力，哪些行动才能满足公司目标的实现，就要求每个组织都必须有规划，这个规划不是孤立的，二是以公司目标为导向的组织规划，这是做好年终总结与规划的第二个核心要素“以公司目标为导向”,站在自己的视角做规划无法回答我们为什么要这么做的问题，例如，仅仅因为现在项目平均开发周期是80天，所以我们要做项目团队能力训练的规划吗？显然不是，而是按照公司明年承接项目数量变多的规划，我们同样的资源需要承载更多的项目，所以我们要大幅缩短当下的项目平均开发周期，先定目标，例如“从80天的平均开发周期缩短到60天”，规划目标明确后，需要回答如何在2021年实现这个目标（即我们要做什么的问题）。
- 提升流程效率，减少冗余流程节点，关注关键过程交付，为过程减负
- 建立核心模块的技术平台与复用体系流程，大幅减少新零部件的开发
- ………
在年终总结与规划的整体设计上要把持这个核心思路，做到“有理、有据、有结”，不仅要有站在公司目标上的宏观格局，还要有基于自身实际能力现状的可行计划的细节策略。
以上两个基本点是做好年终总结与规划的基本保障，但不是全部，在这里为大家分享另外两个关键要素。
关键要素1：总结与规划的维度要全面
总结与规划维度代表着管理干部管理的核心关注点，以上述项目总监这个管理干部为例，年终总结与规划至少要关注到：
- 项目管理组织现状与规划（组织建设与优化）
- 项目管理能力现状与规划（人才梯队建设与能力提升）
- 项目管理流程现状与规划（项目管理体系与环境）
- 项目管理度量现状与规划（项目过程数据度量、分析、持续改进）
- 其它……….
处于不同岗位的管理干部都应该有自己的一套总结与规划的维度模型，共性的逻辑是关注“组织、人、业务“三个方面缺一不可。
关键要素2：总结与规划的执行策略与计划要清晰
如果总结要注重“数据“，规划就要注重“落地”，很多干部的规划中会出现类似如下的计划：
- 组织核心团队进行能力提升
- 加强团队的文化与氛围建设
坦白说，如果是我的干部每次拿出这样的规划，用这样的语言来描述，我听都不会听，就会要求其重新进行规划，例如加强团队的文化与氛围建设，我要的是可以落地的执行计划，例如：
- Q1季度，完成一次正式的企业文化的宣导与团队熔炼的拓展
- Q2季度，每个季度初对上个季度的团队建设进行复盘分享，提出当个季度的文化建设活动与执行计划
清晰的规划不仅可以让高层领导清楚地理解您的目标与开展工作的计划，最重要的是可以快速的判断将来要执行的具体计划是否有效，在报告过程中可以快速上下对齐和校正。
最后，还有一件重要的事情值得注意，不少干部在总结与规划的过程中花费时间最多的不是内容思考，而是PPT样例与格式。优美的PPT样本对于一份优秀的总结与规划报告来说也有一定的作用，但一定不是最重要的，我们不要舍本逐末，当您的总结与规划真能做到“对齐目标、数据充分、维度全面、策略计划可落地、而且有理、有据、有结“，即便PPT的美观差一些，那也是瑕不掩瑜。
文章来自，老孙讲谈,
