产品开发方式的变革：从“偶然成功”到”必然成功“
1987年代理起家的华为，在产品自研上有着很大的短板。当时，华为一款新产品的开发周期是业界的两倍以上，因为摸不准市场需求，很多新产品没有上市就被直接取消，造成大量的产品投资浪费。华为意识到，粗放的产品开发方式必须要进行变革。
1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语-那时候任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”
当然这应该只是一个段子，主要意思是1997 年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。
华为成功导入IPD系统管理
1997年末任正非带队访美，参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业，其中IBM给任正非留下了深刻的印象。在IBM听了整整一天的分享之后，任正非决定请IBM为华为建设IPD流程，对于蓝色巨人IBM4800万美元（约5.6亿元人民币）的报价一分也没有还，并且全力支持IBM的两百多位咨询顾问展开工作。华为的IPD项目开展了五年之久，合同价加实施费加IT工具费等，整个变革项目投入将近二十亿人民币。
二十亿对于今日的巨无霸（华为2020年营收额达到8900多亿人民币）来说，简直是“撒洒水了”。可是在当时的华为公司，是一笔不小的开支。1998年左右年均营收约140亿元，利润也只有二十多亿元。但显然这是个最为合算的投资，因为实施IPD的十年之后，营收增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。
确保商业的成功及技术成功
市场管理（MM） 需求管理 集成产品开发流程（IPD）
IPD三个核心思想：市场重组、产品重组及流程重组
IPD的概况：四个商业决策评审（DCP） 六个阶段 七个技术评审（TR）
IPD的组织部署
IPD的组织架构
IPD的组织汇报关系
IPD分层流程框架
IPD的产品实现流程
端到端的结构化流程
IPD两条核心管理路线（商业计划 产品交付）
IPD两条核心评审决策（商业评审 技术评审）
基于V模型理论（需求分解 验证优化）
IPD的功能领域部署-1
IPD的功能领域部署-2
IPD的功能领域部署-3
基础支持流程-市场管理
基础支持流程-版本管理
基础支持流程-成本管理
基础支持流程-技术管理
IPD中质量活动部署
IPD中质量团队部署
项目级度量
HW公司的研发组织结构示例
IPD主要总结
