宁高宁，1958年出生于山东滨州。1983年，经历知青和参军后，他顺利考入山东大学，这位热爱文学的青年阴错阳差地学了经济学。
1987年宁高宁获得美国匹兹堡大学MBA学位，同年进入华润集团，仅用12年时间升任中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席。
2004年，宁高宁掌舵中粮集团，2016年改任中化集团董事长、党组书记，2018年兼任中国化工集团党委书记、董事长。
在华润，他利用收购整合，在地产、啤酒、零售等多个领域跑马圈地。在中粮集团，11年间他发起了50起并购，让中粮集团成为中国食品行业的巨无霸。
宁高宁也因此被外界誉为“并购之王”“中国红色摩根”。
宁高宁对企业运作有着深刻的理解，善于用人、育人，并打造组织能力，这是他并购的根基。此外，他还抱有一种使命感：“为国有企业改革蹚出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
本文是宁高宁时任中粮集团董事长时发表的文章。点评人为复旦大学管理学院院长陆雄文。
01
宁高宁：企业成长的七道分水岭
一个企业发展中有几个等级？我们今天是站在哪个等级上？
有人看资产，有人看销售，有人看盈利，虽然这些很重要，可如果这些就可以代表企业，为什么原来好好的企业突然不好了？
其实资产、销售、盈利这些常用的尺度，都是结果性的、外表性的，很多时候也是暂时性或者说是机遇性的衡量。
就像一个人，相貌堂堂，面色红润，声音洪亮，但他是一个健康的人，长寿的人，可以抵御恶劣环境的人吗？不一定。
事实上，如大家所知，企业的等级也是一样，在表象的数字以外企业内含的素质可能更重要。
因为它说明了结果性数字背后的原因，这个原因告诉我们美丽的数字可否持续。
过去我们容易满足于好看的数字，今天我们应该要好好找一下数字后面的原因了。
如果把企业生命历程拉长一百年看，如果把企业展开不同行业和国家看，我们会发现，看起来扑朔迷离的企业还是有些规律的。
企业每往前走一步都必须做个选择，这个选择就像是分水岭把企业分开了，而且这道分水岭是一个个、一层层叠加上去的，前面是以过去为基础的。
如果走对了三道就是及格，走对了五道就是成功，走对了七道就是伟大。
所谓百年老店就是正确地过了许多道分水岭的企业。
虽然企业的路径想象起来是如此立体和可触摸的，但我们往往身在其中不识庐山，功力不够难以悟彻其中的奥妙。
1.行业选择是第一道分水岭，老话说男怕入错行很有道理。
你选的行业与经济大势吻合吗？有成长性吗？竞争格局你应付得了吗？你有优势吗？
虽然有人说没有不好的行业，只有不好的企业，但10年前同样的资本、同样的勤劳，做了服装还是做了地产，今天会是天壤之别。
不论是有意进入还是巧合进入抑或半路调整，反正行业的选择、行业的调整、行业的扩展都把企业的未来在这个点上分开了。
这个题目不仅仅是针对一个新企业，即使是有了规模的企业，在发展中，在行业细分中，在可能的多元化经营中也要不断地回答这个问题。
但只要你的行业不是柯达胶卷，你确实也别把你的行业看死了，你就还有机会。
这个时候你该想另外一句老话叫“行行出状元”，因为过了第一道分水岭，第二道分水岭马上就到了。
2.第二道分水岭就是在同样的行业中企业应该怎样做好？也可以叫企业的竞争战略。
做多大？做多快？风险多大？收益多大？如何定位？成本领先？差异化？不同的行业的确有不同的答案。
事实上，很多企业在这一步上不断地摸索调整，能顺利跨过这道坎不容易，因为这道分水岭区分了企业的基本生存能力和管理水平。
3.第三道分水岭与前两道的不同在于这时企业管理的自觉性、主动性开始增加了。
能否基于对行业规律的深刻认识，有意识地建立并持续优化运营系统是企业行进中的第三道分水岭。
有意识、自觉、主动，在这里很重要。
在分水岭两边的企业外表看起来差不多，一样的大楼，一样的人，一样的工厂，但内部已不一样了。
一般目标性的鼓劲和对市场环境的被动应付被科学的运营系统所替代。
无论是战略还是产品，无论是市场还是创新，各种系统在有序、有活力并协调地运转着，因为有了方法所以认识在不断深入，效率在不断提升，这是企业由混沌转向清醒的开始。
4.表面看企业是物质的，企业是金钱的，但能否把物质、金钱的企业转换成精神的、理念的、价值观的和使命感的团队是区分不同企业的第四道分水岭。
这道分水岭并不是独立存在的，是根植于企业经营之中的，它也不是在企业成长的某个阶段上才出现的。
个体与组织、理想与现实、精神与物质能否在企业中得到良好平衡并形成广泛认同的文化则是在企业从小团队走向大组织过程中可否保持不竭动力的核心。
这道分水岭分开了机械扩张和有机成长，在这道分水岭之后，企业的活力、持续性、创造力都不同。
第五道分水岭是看企业有无持续地探索、创新、创造的能力。
这种能力也是企业产生时所被赋予的基本功能，前面的四道分水岭已把企业区分开了很多，但企业的创新优化、不断提升产品的能力如何会把企业在竞争中彻底分开。
持续创新的企业具有更高的市场敏感性、系统协调性、产品的前瞻性、研发的持续性。
在第五道分水岭以后，不同选择的企业可以拉开很大距离，具备了这种能力的企业会不断再造，提升自己，在市场上充满生气和竞争力，否则企业很快会被别人超越甚至危及生命。
前面的分水岭，一道道过来，越往前走，企业规模越大，管理难度也越高，企业的组织架构也越复杂。
这时的大企业能协同吗？
企业上下是一体的吗？
企业的力量是集中的还是分成了各自为政的小个体？
企业所谓规模带来的力量在内耗中浪费了多少？
很多企业资产增加了不少，可市场竞争力没有提高，成本没有因为规模效应而降低，质量没有因为设备好了而改善，企业的上下游并不能有机协同去服务客户，企业的各种不同职能也难以有效配合去完成任务。
6.这是所谓大企业经常出现的问题，能不能有效地解决这些问题就形成了企业进程中的第六道分水岭。
这道分水岭就是要看企业能否在架构、制度、文化上让企业形成整体，让客户感受到益处。
从过往经验来看，如果解决不好这些问题，大企业也长久不了，还不如小企业。
第七道分水岭是企业与社会的关系定位。
在社会中被公众认为是很崇高的事业的公司在经营上也较容易成功。
它们与社会发展的趋势相吻合，与公众的渴求相吻合，不仅从市场出发，也从社会关爱出发，引领改造一个产业，从而使公众得益，公司也得到发展。
这第七道分水岭让前面六道分水岭取得的成绩得到了升华，也让企业与社会融为一体，成为持续推动社会发展进步的高尚力量。
如果这七道分水岭是一张地形图，你现在处于什么位置？你又正在往哪里走？
02
中央企业中的企业家
——陆雄文 复旦大学管理学院院长
当下我们都在讨论为什么国有企业不能产生企业家，似乎只有跨国公司或民营企业才能产生企业家，而宁高宁先生却是我所认为的国有企业尤其是中央企业中少数的企业家之一。
我认为企业家是不受其所领导企业的所有制性质所限制的，只要他具有开阔的视野、创新的精神、不断接受挑战并突破困难的勇气，以智慧和理性领导企业不断做大或做强，并建立可持续发展模式，那就是企业家。
企业家还有一个特质，就是不纯粹为了追逐企业的盈利和个人的私利，而是把企业当作一个事业的平台，以做事业的精神和心态来打造企业。
如此，宁总可以说是中央企业中企业家的代表。他曾领导的中粮集团和现在领导的中化集团，其主要业务都在自由竞争的领域。
在他的带领下，两家公司不仅在国内成为行业领导者，而且已成为具有国际竞争力并为国际同行所尊重的跨国企业。
宁总不仅有民营企业家的洞察力、创新精神和接受挑战的勇气，也有国际性企业家的开阔视野和战略把控能力，同时又有国有企业领导所具有的政治家的风范和大气，具有合纵连横、在大平台上整合资源的艺术与能力。
这篇文章讨论的“企业成长的七道分水岭”恰恰是宁总本人丰富的企业经营与管理经验历练的体悟，也是他不断思索研究、博览天下企业成功抑或失败经验教训以后提炼出来的深刻见解。
他的七道分水岭从宏观大势到战略选择，到运营系统，然后再到企业文化、创新能力以及细节管理，从宏观到微观，从外延到内涵，从系统到细节，层层递进，涵盖管理实践的所有关键环节，最后上升到企业与社会的关系，把企业作为社会的有机部分，把企业使命融入社会使命，实现企业使命的极致。
这种认识体现了一个有远见、有高度的企业家的觉悟和哲学境界。
也因此，成就了宁总作为具有国际竞争力的中国企业家的代表。
03
宁高宁经典语录
①假如国有企业是一头牛，那我们（职业经理人）就是放牛娃。
②让别人喜欢你，这就是并购成功的秘诀，非常简单。
③领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。
④人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。
⑤对于领袖来说，必须是一切方面都好。在真正重要的时间做大量的决定，是一个公司领袖最重要的事。
关于作者：宁高宁，中化集团、中国化工集团董事长。陆雄文，复旦大学管理学院院长。
本文摘自《本质》，机械工业出版社出版。管理的常识（ID：Guanlidechangshi）原创，转载请与我们取得授权。
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