有朋友问，我们公司是一家几十人左右的快速发展期的小公司，由于之前的基础较为薄弱，公司很多制度都是拍脑袋决定，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。
今年，老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。
请问，原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢，对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢？
岗位层级每增加一级，薪酬增加500元合理吗？当然极不合理！
- 甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。如果再增加500元的话，他同样会很高兴。
- 乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。
那么，乙接下来会怎么样呢？
他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心里默默的算一笔账。
岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是极不合理的。
通用的方法是什么呢？按照比例划分。比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。我也见过有的公司HR有“洁癖”，完全不取整，这样算出来是多少就是多少。细节不关键，关键是按比例划分。
如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级越低，比例越小，层级越高，比例越高。
比如：
- 在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；
- 在6-10级的时候，每升高一级，薪酬增加15%；
- 到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；
- 16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。
有小伙伴可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。比如薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。
那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？
比如：
- 在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；
- 在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；
- 到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；
- ……
这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。我持折中意见，具体怎么做看情境。
实施薪酬层级之前，有以下几点事项需要注意：
1、明确企业战略
要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。
明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。
2、结合组织机构
岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密，二者之间是相互促进、相互补充的关系。
在实施岗位层级薪酬前，应当审视组织机构层面的变化，与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。
3、注意方法
实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。
- 合理划分薪酬工资带的带宽和上下限；
- 根据不同的类别层级特点设计薪酬方案；
- 同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。
4、征求意见
岗位层级薪酬出台前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。对于不采纳的意见，也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。
作为过渡，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。在过渡期内，同样应广泛征求各方的意见并及时修正。
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