#创作挑战赛#
《孙子兵法》里的九变篇，主要论述如何发挥指挥上的灵活性？灵活性的基础在于对利弊进行全面的衡量，只有全面认识利弊，才能设法威胁、困扰和挫败对手，以利诱敌，才能常备不懈，使敌人无机可乘。
战争及商业竞争中，所面临的环境充满了不确定性，要做到机动灵活，首先需要直面不确定性，学会与不确定性共舞。其次，要在不确定性中找到不变的东西，最后就是要打造像水一样的组织，充分发挥组织的灵活性。
环境是战略的最大变量之一。战略在实施的过程中必须根据具体情况，保持随机应变、灵活处置。在动态变化的环境中，只有保持战略和组织的柔性，才能适应条件和环境的变化。
学会接受不确定性，拥抱不确定性。
学会与不确定性共舞，利用不确定性创造机会。
一、直面不确定性，学会与不确定性共舞
战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。战略必须在确定与不确定的悖论中，找到关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。
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意外和不确定性是战争的有机组成部分，我们不可能通过我们的计划清除所有的不确定性。没有一场仗会从头到尾完全按照自己的设想去打。肯定会有很多的事情会让自己措手不及，因此，必须学会面对各种各样的意外事件。
在战斗过程中，不要僵硬地坚持最早确定的路线。不要把最早的战略计划看成是神圣不可挑战的东西。
毛主席认为，所有的军事行动都有预期的意图，但军事行动的结果不可能总按预期实现。敌情、我情及作战环境都在不断地变化和发展，所以，你的战略计划、战役计划和战斗计划部分的改变几乎是不可避免的。
从战略到战役，再到战术，越微观，计划的改变就会越频繁。用毛主席的话来说，战术计划“常须一日数变”。战役计划“大体能终战役之局，但在该战役内，部分的改变是常有的，全部的改变也间或有之”。战略计划“有更大的固定的程度，但也只在一定的战略阶段内适用，战争向着新的阶段推移，战略计划便须改变”。
商业世界也是如此。创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。
本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制定了以重型摩托车为主打产品的销售计划。尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。
没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。
就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，此后，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。
最初，本田十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。
最终，轻型摩托车在美国大受欢迎。喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。
到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。
环境虽然有很多的不确定性，但底层也有不变的成分，只有找到那些不变的东西，才能更好地制定战略和打法。
二、找到那些不变的东西
在战争中，行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。
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长征就是一个不断改变计划的过程，但是长征有一点没有变，就是寻找落脚点、重建根据地。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，这就是北渡长江到四川去。
战术层面所有的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样的变化就有了不变的轴线。
只有在战术层面根据环境进行灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。
当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以不同的战略阶段就会有不同的战略意图。
就像第五次反“围剿”时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是抗日，同时巩固和发展壮大根据地。
在组织阶段性的战略意图的背后，还有一个更重要的不变的因素，这就是组织的使命与愿景。
环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是对未来的强大信念。所能够依靠的，只能是坚定的使命、愿景和价值观。
阿里巴巴始终坚持的取舍标准就是一条——让天下没有难做的生意。只要有助于实现这个使命，挑战再大也要做，就像云计算；只要与这个使命无关，机会再好也不做，就像自己做电商。
阿里巴巴在拥抱变化的同时，反复强调一定要回到其不变的使命、愿景和价值观。只有这样，在不确定性的环境中，组织才会有明确的指针，从而在不断灵活应变的过程中，保证大的方向不会走偏，保证组织的调整不会失控，最终保证组织的战略不会漂移。
说到组织，在不确定性的环境下行军打仗，与对手竞争，需要有灵活多变的形态，就像水一样，装在什么容器里就呈现什么形状。
三、让组织像水一样灵活
要想真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
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游击队最大的组织特点就是机动灵活。游击队中往往没有一个多余的人，所有人都是战斗员。游击队的组织往往是扁平化的，极为高效。游击队的指挥也往往是分布式的，做决策的人都是听得见炮声的人，一有情况，马上就可以做出最有效的反应。
华为提倡让听得见炮火的人做决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。
因此也就可以高效地将一线报上来的真实变动迅速纳入自己的决策之中，并做出最优的选择，从而最大程度地保证了对动态环境的适应能力。
在动态和不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，向来是组织的大忌。僵化的组织在动态的环境中注定会失败，甚至会被淘汰。
好的组织就是孙子说的水一样的组织。这样的组织，才能有效地应对各种不确定性的挑战。
孙子说“兵形像水，水无常形。” 水在杯子里面，就是杯子的形状；水在瓶子里面，就是瓶子的形状。水没有固定的形状。所以，水是一种可以跟周边的环境结合得最密切的物质。它可以随时适应环境的变化。水性的核心，就是柔性，就是弹性，就是强大的适应能力。
战争的态势，只有在同敌人接触之后才能显现出来。势不是我方单独决定的，所以没有固定的态势。就像流水的形状，是因为有了地形才能形成。水的形状不是水能单方面决定的，所以没有固定的形状。水顺着地势滔滔而下，就可以冲起巨大的石头。用兵顺着对手的行动顺势而为，就可以变化如神。
在战斗中，打还是不打，完全要根据对手的情况来随机应变，不可能提前决定。
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