每个leader都会有自己的烦恼，在字节跳动也一样。
有的leader从其他公司加入，一开始会不适应字节跳动不讲title的氛围，甚至不习惯leader也要亲力亲为的工作方式；那些在公司内成长起来的leader，常常被外界误解有着“大厂人”的傲慢；而因公司发展快、机会多，获得晋升的年轻人，却难免会因为年轻而不被信任。
今天，字节君邀请到了来自国际化团队、研发团队以及销售团队的三位同学，分享了他们在leader这个角色中的经历和感受。
校招生成为新晋leader后，如何面对身份与角色转换中的不适应？
技术leader如何在做好管理的同时，保持技术敏锐度？
团队越来越大，却总在面临调整和变化，该如何让团队保持战斗力？
......
这些疑问，都将会在这三位同学的故事中，得到答案。
毕业一年半成为leader
学习刚刚开始
我是K，研究生毕业后加入了字节跳动的国际业务中台。校招面试的时候，主考官问我，「你对自己的职业规划是怎样的？」我说，希望给自己两年的时间去学习，然后能自己去带一个团队。没想到只用了一年半的时间，真的实现了。
我学会了情绪管理，团队为先。
我不仅开始在工作中收起自己的情绪，还学会了照顾他人的情绪，以此让团队的工作能获得更有效的推进。
一次一个全公司的大型活动，我发现下属负责的网页出现了严重的失误。当时距离上线的时间已经非常紧张，所以我没有立马问责，而是先着手想解决办法。因为我知道如果当即问责，对方难免会产生对抗情绪，反而不利于问题的解决。
现在，每当遇到问题，「为什么会出错」，「解决方案是什么」，「什么时候可以解决」是优先级更高的三个问题。
在这里其实有很多机会去证明自己的能力，不会因为你是一个校招生而受到区别对待。但最重要的就是展现出对业务中关键问题的判断力和把控力。
而这种判断力其实依赖于对业务的了解。我刚来的时候，与我们团队有关的各项业务我几乎都干过，年轻人嘛，多做一些总没错。也正是因为如此，我能在复杂的业务问题面前，掌握比别人更多的上下文，这对我成为leader有很大的帮助。
积极主动地承担更多，边学习边解决业务问题，是我工作中的常态。
刚成为leader时，时常觉得非常疲惫，因为很多事情我都学不会放手。其实这样团队感受也不够好，难以成长。
但现在我逐渐学会了发挥团队的力量，不然为什么需要搭建团队呢？
我开始转变角色，花更多精力做好流程的管理，并适时地给出建议。对于项目完成的具体过程，我也不再要求按照我的路径去做。其实换个角度想一想，每个人的思考方式不同，做事的方式方法也会不尽相同。所以只要做好这个换位思考，我的角色转化还挺快的。
技术leader如何平衡业务与管理?
2018年，我从一家头部的互联网公司加入字节跳动，成为了前端技术团队leader。不过在刚来的很长一段时间里，我都没能适应这份leader的工作。
倒不是技术问题难倒了我，而是我需要承担更多以前没尝试过的职责，比如招聘。
来了字节跳动之后我发现业务同学和HR一样，都需要站在招聘的一线，而在之前的工作中，我很少参与招聘，当我知道需要自己从头开始组建团队，还真是有点懵。
但我还是硬着头皮上了。在HR的一些系统性指导下，我慢慢学着通过各种渠道主动出击。除了一些常规招聘渠道，我还跟着别的团队去上海交通大学开课，提前锁定了一些不错的候选人。
今年开始，我们团队做了一个技术分享的公众号，刚上线三个月就有人慕名而来，没想到通过这个途径，吸引到一些不错的候选人。
招聘这件事让我适应了很长一段时间。不过现在我慢慢理解了招聘的重要性，如果能组建一个优秀的团队，能实现的价值也会大得多。
字节跳动是一家年轻的公司，给我最直观的感受就是很有冲劲，公司内信息协作的阻碍比较低，很容易推动合作共建。在技术上也比较敢尝试，如果某件事情对业务有帮助，就可以先把方案推进下去。这种氛围对于帮助我快速融入很有帮助。
最难的是，会让一些同学觉得「我的领导不知道我在做什么」，甚至认为「leader不能准确的评价我的工作产出」。
我定期会和团队的所有同学分别 1 on 1 一次，不管团队内人数多少，这个是一直坚持的。我有一个文档，里面记着每一次和每一个同学交流中的问题，方便继续跟进或者复盘。
另外，我把团队分成了若干个不同的方向，由一些骨干的同学来带领。和这些骨干同学的沟通会更频繁一些，能够保证大家在一些关键的事情上保持认知和节奏一致。
沟通中，有些同学会觉得在技术中台工作价值感很弱。我会告诉他们，中台不是支持部门，而是产品的一个部分，我们需要从自己的角度去看，从产品本身主动思考，怎么做产品会更好。主动性是我比较看重的事情。
担心啊。倒不是担心找不到工作，主要担心很多时候没办法帮团队里的同学做一些判断。
其实在字节跳动，很多技术leader都依然还在写代码，所以我也要求自己一定要抽时间去写，学习最新的一些技术，尽量让自己不要跟一线的同学脱节。每周二我们团队都会组织内部的技术讨论，也会邀请外部的技术大牛来做分享。
业务一直在变如何带着团队乘风破浪?
我是 2016 年 10 月加入公司的，刚来区域 KA 团队的时候，只分配给我一个销售。那时候我们做业务新开很难，招人更难。后来产品越来越丰富，切入短视频赛道之后也进入了快车道。
这几年，我经历过 5 次大的业务方向调整，几乎什么行业都做过，食品饮料、3C、文娱、运营商等等 ，各行有各行的特点，对于销售来说也有不同的行业打法。
迎接业务的变化对字节跳动人来说并不陌生，伴随业务的快速发展，我们总是在迎接新的领域，同时公司也敢于将业务交给新人。
对销售来说，最基本的就是和人打交道的能力，剩下的才是积累行业知识和行业人脉。扎实的销售专业能力是应对行业变化最有力的办法。
当然，业务一直调整对管理的挑战是比较大的，特别是当团队的规模比较大的时候，这时候就需要对人有着清晰的了解。
我印象比较深的一次调整是在 2018 年，我刚休完产假，就接到通知要去接手火山的销售团队，而我之前的经验主要在快消领域。
面对陌生的领域和团队，我做的第一件事是组织整个团队的述职，把控每一个人的状态和客户情况。针对一些头部和尾部的销售，专门做 1 on 1 沟通，迅速将团队的脉络摸清楚。一方面，我分别对团队同学从意愿度、产品了解程度、客户覆盖情况对能力进行评估；另一方面，也选出有发展潜能的客户。之后，再根据大家的销售能力为客户一一匹配对接同学，快速把业务跑了起来。
我青睐的候选人必须有自驱力，对于自身的成长有着强烈的意愿，能够不断学习、提升自己来适应竞争。
我面试过一些候选人，他们会说通过一些特殊的方式去做客户，包括提升消耗。对于这样的人，我会直接淘汰掉。走捷径是不会给销售带来真正的成长和成就感的。
我希望我的团队关注的是事情的长期价值，而不是眼前的利益。对于团队里的每一个人，希望他们在这里学到真正的本领，即便有一天离开了，在任何一个平台上都能成为优秀的销售。
在我的标准里，leader好与不好，和团队管理规模没有关系，看的是团队的状态和客户的反馈，还有要看团队里有没有培养出和leader一样强的人。
不变的是，销售leader始终应该和业务在一起。在字节跳动，我们鼓励leader对业务保持hands on的状态。
我始终坚持一个观点，leader不是只做单纯的人员管理，因为你要密切地了解客户的情况，才能给出有效建议。一些比较重要的提案会议我都会到场。
对于一线销售同学来说，我不是她的管理者，而是能随时给他帮助的人。只要是业务问题，他们24小时都可以找到我。
2017年有一次，我们服务一个科技领域的客户下单，第二天就要把方案反馈给客户了，但到凌晨四五点，排期和方案还在修改中，我就一直跟着内部策划同学在不断地进行调整和沟通。
那一晚其实我并没有具体做什么，但是团队同学和我说，「知道你在，我们就很安心。」
如果要说变化，那就是团队大了，我的角色在变化。团队小的时候更像家长制，事无巨细，而人多了应该适时地往后撤一点，让业务骨干发挥他们的专长。现在我会更加关注销售同学的培养，我的成就感也来源于此。看着越来越多的销售同学通过努力把客户从零开始服务起来，我真的非常开心，这也是我在字节跳动的收获。
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