上个月读完《人心红利》，写了篇读书笔记，结果有人说我在给分众传媒洗白。拜托，分众是红的好嘛，又不黑，又不绿，干嘛要洗白。为了避免有人误会，这次把声明写在前面。
本来按计划，写完分众的读书笔记后，该写对分众的估值了，但是美团插了个队。我通过持有腾讯，分到了美团的股票。虽然不知道这菜好不好吃，但是小企鹅都夹我碗里了，咱也不能拒绝是吧，努力尝试一下。于是我读了两本关于美团的书，粗略看完了其上市至今的财报。我能够理解美团的商业模式，也认同他的战略定位和竞争优势，但就是不会对它估值。哎，笨就一个字，我只说一次。
这两本关于美团的书，分别是《九败一胜》和《长期有耐心》。后面这本书写的比较晚，内容更新更全面，基本涵盖了前一本书中的重点，如果大家感兴趣的话，我更推荐后面这本。
这本书的作者丁西坡，2011年4月至2020年7月就职于美团，历任美团公共关系部策划负责人、美团外卖公共关系负责人、集团办公室秘书等职。因为是美团内部人写的，所以我们可以先带着偏见去看，假设他是王婆卖瓜，假设书中的内容全是对美团的鼓吹和洗白。至于到底是不是呢？需要我们结合财报数据理性客观去看。我的结论是这本书还是很客观的，能够为我们了解美团提供很多很好的一手资料。
当然，不管是王兴、王慧文、丁西坡看好美团，还是我看好美团，都不能成为你买入的理由。本文充满了我的无知和偏见，因为我持有美团股票，所以你可以合理怀疑我在给美团洗白，在找接盘侠打算高价卖出。兼听则明偏信则暗，希望你能自己研究、思考、判断。
下面进入正题。
这本书名叫“长期有耐心”，名字有点怪，因为“耐心”本身就有时间长的含义。美团创始人王兴在书中解释到，“之所以愿意讲这么重复累赘，甚至有点不通顺的话，是因为我要反反复复强调长期和耐心的重要性，就是时间维度的重要性。为什么长期有耐心如此困难？因为这意味着你要承受长期被误解。一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。承受长期被误解要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。所以怎样做到长期有耐心，我认为是一个极其核心的竞争战略。”王兴在美团经常讲，“你对未来越有信心，对现在就越有耐心。”
我们分别从美团的战略定位、护城河以及新业务展望这三个角度，并结合财报中的部分关键数据，看看美团对未来的信心来自于哪里。
一、“四纵四横”——美团的战略定位
“四纵四横”理论，是将互联网用户需求与技术变革方向结合的理论体系。“四纵”代表互联网用户的四种主要需求，分别是：娱乐、信息、通信、商务，简单说就是玩、看、聊、买。而“四横”（搜索、社交、移动、物联网）每五年左右会有一个大的技术变革，逐渐影响上面四种需求。因此，美团创始人王兴认为，“四纵四横”产生的16个结合点都是非常好的创业机会。
有些机会已经过去。比如搜索时代，网民在玩、聊、看、买四个方面的需求，已经被腾讯、百度、阿里等中国第一代互联网公司基本解决。
但些机会还没有被充分发掘。美团，最开始是在社交与商务的结合点上找到了方向。如今看来，更适合将其归类于移动与商务的结合，并逐步向物联网与商务相结合的方向发展。如果说淘宝天猫在做第二产业（制造业）的电子商务，那么美团给自己的定位是做第三产业（服务业）的电子商务。
2013年我国第三产业增加值比重首次超过第二产业，达到46.1％。2015年，我国第三产业增加值比重为50.5％，首次突破50％。随着社会的进步，第三产业（服务业）的比重会越来越高，并最终趋于稳定。在这个过程中，美团做为本地服务业的电子商务平台，规模水涨船高是自然而然的事。
二、“三高三低”——传统业务的护城河
传统业务，美团官方称为“核心本地商业”，包括餐饮外卖、美团闪购、到店、酒店及旅游业务。
“三高三低”是以客户为中心的理念。绝大多数消费者喜欢“高品质、低价格”，而美团只是一个中间平台，本身不能单独完成服务，所以为了实现这一点，美团要做到“高效率、低成本”，才能既把客户服务好，又能把市场做大。
怎样才能做到“高效率、低成本”？一方面靠管理，一方面靠员工敬业，一方面靠高科技，也就是“高科技、低毛利”。美团依靠高科技和优秀的管理能力，使自己庞大的组织遍布全国各地，让整个平台发展的很大。
平台足够大，即使毛利很低，本身也有很大的价值。这是所有零售业共同的本质，沃尔玛是这样的，亚马逊也是这样。所以，“高品质、低价格；高效率、低成本；高科技、低毛利”同样也是美团的护城河。
具体来看，外卖、闪购业务，市场上仅剩美团和饿了么双寡头，其余小玩家（肯德基、麦当劳、必胜客等）基本上是自己和自己玩。
这两块业务的护城河可以概括为“多快好省”。
多，是商家多、品类多、用户多、订单笔数多；
2022年3季报显示，截至2022年9月30日止一年，平台活跃商家930万，同比增长11.3%；交易用户数6.87亿，同比增加2.9%；每位交易用戶平均每年交易39.5笔，同比增长14.8%。
外卖订单集中于午餐和晚餐两个时间段，其余时间，外卖小哥们的运力基本是浪费的。所以美团一方面拓展早餐、下午茶、夜宵等更多品类，另一方面则通过闪购业务，拓展了超市、鲜花、酒水饮料、非食品专卖店、宠物护理等品类。双措并举，一方面争取把现有运力用满，让小哥们多赚钱；一方面扩大业务规模，加深护城河，提高营收；另一方面满足消费者多元化的需求，花式宠客户。感谢美团，我们一家三口已经快两个月不出门了。
快，是配送速度快。
“美团在高峰期每小时要进行数十亿次的路径规划算法，在平均55.2毫秒内计算出97%的最优配送路线。”至于快的有多明显，反正我用美团和饿了么点外卖没感觉有多大差别。但是这样的系统，如果让新玩家从0开始去建，难度和花费都会很高。而美团的无人配送已经在深圳和上海金山区、北京房山区等地展开试点，期待未来配送可以更快。
好、省，就是“高品质、低价格”。
之所以能实现高品质低价格，一方面是依靠“多”，实现了对商家的优胜劣汰；另一方面是通过平台的规模优势，以及“高科技、低毛利”，让众多消费者共享外卖小哥们的运力，节省配送费。
再看到店、酒店及旅游业务。
财报显示，“到店、酒店及旅游业务持续表现稳健，特別是暑假期间，年度活跃商家及季度交易用戶的数目均达历史高位。”这三块业务，因为毛利率较高，吸引了抖音快手拼多多等玩家入局。
对于这种竞争，美团执行董事王慧文在“2017亿欧创新者年会”中的发言可以给我们一些启示。“互联网有AB面，A面是供给和履约在线上，如视频网站、直播、在线游戏等，代表性的公司是腾讯、爱奇艺、今日头条等，企业的核心能力体现在产品设计、内容和对用户理解的把握；B面是供给和履约在线下，或者叫线上交易线下交付。B面又可以细分为B1和B2，淘宝、京东属于B1，核心能力体现在对商品品类、供应链和定价的理解；美团、携程、滴滴则属于B2，核心能力是对大规模线下团队的管理。A、B1、B2这三类公司，在信息组织模式、产品交互流程、业务经营方法会有非常大的不同。”
所以，几家A面的公司来B2挑衅，大不了补贴大战接着打呗，做为消费者，我喜欢。做为美团纳米级股东，我不喜欢，但是也阻止不了。不过，对B2类的竞争，美团有4点优势。
1.美团的线下团队能力很强；
从2010年起步至今，美团的竞争对手有很多：团购（如今的到店业务）对应糯米和大众点评；电影对应糯米电影、微影和淘票票；外卖对应饿了么、口碑外卖；酒店、旅行对应携程和去哪儿。所有的对手都集中在B2这个领域，同样B2领域也是互联网大战打的最惨烈的圈：单车大战、打车大战、外卖大战、买菜大战都在这里打。而美团线下团队的能力，正是通过一场接一场惨烈的实战打出来的。
2.这些业务有很深的护城河；
以餐饮业为例，美团通过提供供应链、营销、IT、点单、配送、收银、评价、金融等方式与商家完成深度融合，并且通过“高科技、低毛利”构建了护城河。
这个护城河有多深呢？有两个数字可以参考。2014年，百度宣布向糯米业务增加投入200亿，刚开始确实给美团造成了一些压力，但一年多以后百度停止了对O2O的投入；美团销售副总裁杨俊有一个比喻，“如果美团在一个城市站住了脚跟，那么，对手至少要投入5倍以上的资源，才可能在这个城市站住脚。”（因为英语不太好，没办法看DY的财报去验证这个“5倍”到底是不是真的，有能力的朋友可以帮忙查一下，留言分享给大家，谢谢。）
3.美团开展反制行动，去年11月开始内测短视频功能；
4.美团不差钱。
2021年年报显示，美团的短期理财投资和现金及现金等价物之和超过1000亿，若重燃补贴大战，美团底气十足。
有这4点优势，我相信美团守得住。
前面一直说“高科技、低毛利”，打开财报，我们看看美团的毛利到底有多低。
美团2022年11月25日发布的最新季度业绩公告——《截至2022年9月30日止三个月业绩公告》。公告显示，美团2022年第三季度收入约626.19亿（人民币，四舍五入保留2位小数，下同），經營溢利（不等于A股的营业利润，可以近似看做毛利润）约9.88亿，占收入1.6%；而核心本地商业总收入463.28亿，經營溢利93.21亿，占比20%；新业务就更别提了，一直是亏损的。
“低毛利”，果然说到做到。
那这一直投入一直亏的新业务能让人放心吗？下面我们看看美团对新业务的探索。
三、美团的新业务展望
许多人认为美团在新业务上“无边界扩张”，但书中说美团对新业务的探索，遵循聚焦、严格、经济的原则。
先说聚焦。人们看到美团做了很多业务，误以为美团“盲目扩张，没有边界”。其实美团的定位很清晰，作为本地服务业的电子商务平台，美团的使命是「幫大家吃得更好，生活更好」，所以美团的业务和投资基本上围绕“吃喝玩乐”在布局。
再说严格。美团虽然一直围绕着“吃喝玩乐”布局，但也并非什么都做，对于新业务的开展，美团有严格的评判标准——“三层四面分析法”。
“三层”是指市场现状、在线率和市场占有率。简单说就是三个问题：这个行业总的蛋糕有多大？互联网能够切走多大一块？美团能够吃到几口？
四面”是指，所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；前三个词好理解，我们解释一下“货币化率”。这是电商平台运营的关键指标之一，指单位销售额下，平台能获取的收入，可以简单理解为商家在平台花的推广费。
外卖、到店、酒店、旅游、闪购、买菜、优选...美团的诸多业务都承受着强敌的压力。在这种群狼环伺的竞争局面下，美团看似莽撞，四面树敌，其实业务的开展都经过了“三层四面分析法”的严格评估，只有值得做、能做深的业务，美团才会去做。
最后说经济。没人能一直正确，美团当然也会错，而经济原则可以在出错时降低损失。经济原则，简单说就是以最小的成本试错。在美团创业之初的“千团大战”期间，竞争对手们不计成本地开城、招人、打广告，美团却不盲目跟进，而是边算账边开城，注重投入产出比。「在开城数量上，与取胜无关的城市要首先舍弃：经济体量在150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是没用的。这些城市不会影响你的整体胜负，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。
在北京和上海这样的城市，你赢了也无法溃敌。这就直接导致在25~94那些城市能很快决出胜负。」
看这段原文，是不是有点农村包围城市的感觉。这和分众死守优质点位，舍弃低效点位给对手也很像吧。
正是这种“边开城边算账”的策略，让美团成功从“千团大战”中杀出重围，奠定最后的胜局。
还有一个故事更精彩。
「2015年6月，去哪儿增发融资8亿美元，在全国中低端酒店采取“切客”的招数，雇了10000名兼职，蹲守在酒店前台，让客户退掉订单，从去哪儿下订单，每一单给客户50元，同时给前台10元，直接导致美团酒店业务增速放缓。
采用“切客”的方式，如果消费者只消费这一次，平台血亏。但如果重复消费，就是有效的营销手段。
美团也打算试一下，于是准备了几百万元的“切客”预算，在几个城市做小规模试验，但花了几十万元就叫停了，因为试验数据很差。同样的消费者，同样的酒店，如果在美团这里不能产生很好的复购，在对手那里也不行。
去哪儿的“切客”高峰期是2015年第二和第三季度，2016年春节后就全面叫停了。主要原因和美团测试的差不多。」
「2017年11月4日，美团宣布停止“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营。两个项目一共只有20多个人，全部转岗到其他部门。」
即使是符合条件的新项目，哪怕在遭遇对手不计成本地围攻时，美团依然能够坚持经济原则，投入少量人员和资金进行试错，边干边算账，成则全面推广，败则果断叫停，及时止损。
美团拓展新业务的三个原则，让美团具备了精打细算，精细化运营的能力，如果能够将这些原则和能力保持下去，在新业务上，美团不会犯致命性错误，这就能立于不败之地。难道不犯大错就能赢吗？正如《孙子兵法》所说，“不可胜在已，可胜在敌。”“胜可知，而不可为。”你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当对手做了蠢事，你才能胜。“千团大战”不是美团打倒了对手，而是对手自己绊倒的。同样，去哪儿也是这么输掉的。
合上书，我们理性思考，并非所有业务都能做到低成本试错。比如无人配送，前期已经进行了巨额投入，但未来前景并不明朗。
财报中也披露了一些新业务的进展情况。
“於2022年第三季度，新業務分部收入同比增長39.7%至人民幣163億元，主要受商品零售業務的增長推動。經營虧損環比略微收窄至人民幣68億元，而經營虧損率改善至41.6%，主要由於商品零售業務的經營效率提高。”
整体数据看起来还行，但对于具体的业务，美团优选、美团买菜各有一段描述，却没有具体经营数据，没有数据，我们就可以合理怀疑数据不好看。
其中提到的供应链、智能分拣系统、全国性物流及自提网络，光听名字就知道价格不菲，而且这些东西快递行业都有，貌似已经产能过剩了，供应链还值得投入，不懂美团为啥要自建后面这些东西，有可能因为跟阿里巴巴关系不好，无法接入菜鸟，所以干脆自己做一套吧。
而没提到的共享单车、打车、无人配送以及面向商家的快驴进货等业务，2022年3季报和2021年年报中都未单独披露具体业绩和经营情况。而2021年年报第49页披露，美团2021年发行可转债约30亿美元；向腾讯及其他独立承配人发行股份募集资金66.04亿美元。
合计约百亿美元，“用於科技創新，包括自動配送車、無人機配送等前沿技術領域的研發，以及一般企業用途。”“截至2021年12月31日，2027年債券及2028年債券的所得款項淨額中約385.6百萬美元已用於科技創新。”4月底才募集到的钱，半年多就花了快4亿美元，科研烧钱可真快。
乐观看，等到技术成熟并大面积使用，巨款烧出来的无人配送技术 配套硬件构成护城河，绝对能让对手寸步难行，再把之前烧的巨款赚回来也指日可待。
悲观看，无人配送是否会取代外卖小哥而遭到抗议？是否会面临舆论风险？顶层是否会担心失业率而阻止无人配送全国推广？许多外卖小哥就是从“黑灯工厂”“优化”下来的，如果外卖配送再“黑灯”，小哥们去哪，这是个问题。当然顶层给新东方们关灯的时候，也没提失业率的问题，所以政策走向没法猜。
虽然我个人认为无人配送前景很好，如果拿无人机给我送外卖我也举双手赞成，但这过程可能很曲折，也可能中途夭折。
最后总结一下。
首先，公司的战略定位很好。
其次，传统业务有一定的护城河。
最后，新业务的开展虽有原则，但某些业务没有具体数据，不好判断，而无人配送业务需要投入巨资，未来全国推广有一定舆论和政策风险，结果无法判断。
至于估值，目前有个思路，就是把传统业务和新业务分开估。这篇先到这吧，我再看看财报挣扎一下，能估的话我再单写一篇，估不出来的话就只能在评论区吼一嗓子了。如果没有其他公司插队，下周见分晓。
如果你有关于美团的估值思路，欢迎在留言区不吝赐教，十分感谢。
,
