来源：零售新逻辑
作者：秦季章
如今的招行如日东升，资产规模和盈利能力开始超越国有行，市值在国内银行中跻身前三，品牌价值排全球银行前十，四射的光芒日益耀眼。一家股份制银行为何有如此荣光？业内公认，应该归功于招行十几年前开始的零售转型。对于这场招行史上最重大的战略转型，一般会让人联想这样的戏码：管理层高瞻远瞩、力排众议，国际咨询顾问引经据典、鼎力相助，干部员工消极抵触、一朝醒悟……很遗憾，都不是，一切源于一场出乎意料的风波。
资本市场泼来的冷水
2002年3月，一片喝彩声中，招行在上交所成功上市，募集资金100多亿，资本充足率超过17%。资本足，一方面底气足，另一方面回报压力大，于是开足马力放贷款——当时国内银行收入90%以上靠存贷利差。
接近年底，猛地发现，资本充足率陡然下降至13%点多。香港金管局时任总裁任志刚的签名信接踵而至。信中说，我们注意到贵行的资本充足率正在快速下降，这一趋势如果延续下去，将接近我们10%的监管红线，提醒贵行关注并采取必要应对措施。
香港金管局之所以管辖到招行，是因为招行上市后即在香港设立了分行。对招行而言，香港不仅是国际化市场，而且毗邻深圳，还是大股东招商局总部所在地，因此，是国际化最理想的“桥头堡”。招行很早就在香港设立了代表处，上市前就想升格为分行，但由于资本充足率不达标而未获批——当时内地实行的是简单的8%的监管要求，香港标准折算过来至少要到10%。
面对警报，招行没有觉得有多为难。招行上市获得如潮好评，由此认为未来通过资本市场补充资本应该比较容易。有俏皮话：招行品牌形象这么好，盈利能力这么强，要是增发股票，不得排队呀？不久，管理层、董事会轻松商定增发100亿可转债，应对资本充足率的下降，并等着市场热捧。
没想到，一盆冷水迎面泼来。当时市场容量小，100亿算大盘，且市场不景气，招行增发消息一公布，不仅自己股票，整个行情都变绿，市场上顿时响起一片骂声。在2003年年初招行股东大会上，多家基金公司携媒体记者现场发难，宣读事先拟好的声明：我们虽然无力阻止大股东通过融资方案，但我们仍要代表小股东严正抗议，并要求对方案作出修改。随后，媒体炒作发酵，招行的主要领导被骂声包围，正好出国公干“躲骂”；我作为新闻发言人，焦头烂额四处灭火。后来，通过适当调整融资方案，与投资者反复沟通，加之市场好转，骂声终于得以平息。
百亿可转债风波，出其不意，来势凶猛，促使招行董事会和管理层反思。大家认识到，资本市场的逻辑和原来想象的并不同：不是你想融资就能融资，哪怕你是优等生。所以，原以为上市后就能解决的资本困境难题，仍摆在面前，资本仍旧就是制约发展的最大瓶颈。
路在何方？时任董事长在招行2004年中工作会议上接见与会代表时，一针见血地指出：招行刚上市就要融资，而招行一融资，招商局作为大股东只有两条路选择，一是掏钱，二是摊薄。但坦率说，招商局一不想掏钱，二不想摊薄。是不是不讲理？不是。看看国际银行，不是这样的呀——融完资放贷款，放完贷款再融资。招行不是志在与国际接轨吗？能不能在资本消耗上率先学学国际银行，远的不说，近的可以学学香港的银行。
这段话是招行走上零售转型的开端。就这样，一场风波引出了一段话，一段话催生了一次转型——不仅仅是对招行，对整个中国银行业，都具有深远历史意义的银行经营发展模式的战略转型。
在香港找到了偶像
2004年8月，领导带队去香港银行业考察，我是随同人员之一。我们先考察了渣打银行、汇丰银行，之后来到恒生银行。
恒生银行时任CEO郑海泉先生亲自出面交流。他是香港最著名的银行家之一，1978年从汇丰银行财务部起步，一路高升至汇丰银行首席经济学家、总经理，1998年调任恒生银行副董事长兼行政总裁。2005年回到汇丰银行担任主席，成为汇丰银行创立139年来首位担任此职务的华人，也是汇丰集团内职位最高的华人。更加让人钦佩的是他的励志故事，出生于水果小贩之家，3岁时患上小儿麻痹症。
郑先生介绍，恒生银行过去5年资产没有增长，但盈利翻了一番！我们眼前一亮：资产不增长，意味着资本消耗少；盈利翻番，意味着内生资本多。不用融资，照样盈利，而且资本充足率还增长。如果招行能变成这个样子，那不就没有资本和融资的烦恼了吗？股东能不喜欢吗？那时候的恒生资产规模和招行不相上下，简直就是为招行定制的偶像啊！
怎样做到的？郑先生和他的同事给我们做了详尽的介绍，给我们印象最深刻的是三个50%：
零售业务占比超过50%
零售业务占比超过50%。以传统的存贷款指标而论，恒生银行储蓄存款占全部存款、个贷贷款占全部贷款的比重都超过一半，而招行当时才10%左右。在国内股份制银行中领先，但与恒生银行一比，差距巨大。
非息收入占比超过50%
恒生银行的非息收入在全部营业净收入的比重超过一半，主要来自零售业务结算、代销等产生的手续费或佣金收入。内地银行将非息收入称作中间业务收入，占比普遍较低，招行当时不到10%。
中小企业业务占比超过50%
恒生银行过去也和内地银行一样，贷款等业务以大企业和政府项目为主，后来由于利率市场化的推动，中小企业占比提升至一半以上。招行风险偏好低，中小企业业务比重同样不到10%，明显低于其他股份制银行。
这三个50%，是恒生银行得以实现低资本消耗、高盈利水平的关键所在。零售业务和非息收入资本占用少，有的零资本消耗；许多业务银行主导定价，收益率包括个人贷款收益率都相对较高。中小企业业务虽然资本消耗较高，但其贷款定价大大高于大企业和政府项目，所以资本回报也要高得多。
与恒生银行的这次交流，无形中指明了招行未来转型的三大方向，即零售业务、非息收入、中小企业。这是偶然还是必然？既偶然，又必然——去恒生银行是偶然，朝着三大方向转型是必然。
我曾经自问：如果没有这趟恒生银行之旅，招行会不会走上后来的转型之路？会的，一定会的。因为招行是一个不甘于平庸的银行，面对国内银行普遍面临的资本约束和资本压力，一定会凭借着初创时种下的“敢为天下先”的基因，大胆创新探索，不达目的不罢休；而破解资本困境，唯一的出路无论当时还是现在，都绕不开三大方向的转型。
后来的招行很快在规模、效益上超越了恒生银行，如今已经不在一个重量级了。这印证了青出蓝胜于蓝的规律，更是形势比人强的结果。内地市场的容量与增速是香港所无法比拟的，银行自然成长快，倒过来，恒生银行如身在内地，估计发展得也不会逊色。
饮水思源。对于堪称为招行零售转型战略思想发源地的恒生银行，及其当时的掌门人郑海泉先生，我和招行的许多同事都怀有深深的敬意。
“没饭吃”的弦外之音
管理层对香港银行业的考察情况进行了多次交流研讨，很快形成了对未来战略转型及转型方向的共识，这就是要加快零售业务、中间业务和中小企业业务的发展，尽快提高其占比，达到降低资本消耗、提高盈利水平的目的。
根据管理层的思想，我组织起草战略转型的报告。内容很清晰了，就是照着恒生银行的三个50%的目标努力，考虑到短期内很难将三大业务占比提高到这一水平，所以没有提出量化指标，只是明确发展的方向。对于这次转型的名称，最初就叫“零售转型”，因为三项业务中，第一项零售业务当然百分百吻合，第二项中间业务也主要以零售为主，第三项中小企业业务中的小企业、小微企业（后来简称“两小”）也属于零售的范畴。
但是，中小企业业务主体还是公司业务，用零售转型的说法，可能会让人理解成公司业务不需要转型。中国文字博大精深，领导最终定名为“一次转型”。不仅解决了误解公司业务转型的顾虑，而且还给人不断转型的想象，实乃高明！
转型战略既定，如何破冰？先营造舆论。总行在江西南昌以座谈会的名义，召集分行一把手吹风。领导在会上讲了面临的资本压力，董事会的要求，在香港银行业的考察，管理层关于战略转型的设想，千言万语凝成一句话：
不做零售业务没饭吃！
这句很接地气、让人印象深刻的话传回到总行，分管公司业务的副行长找到我：招行对公业务占比90%以上，现在主要靠公司业务吃饭；“不做零售业务没饭吃”，领导口头说说可以，别落到文字上，否则，会打击公司条线的积极性。
到底怎么讲？中国文字博大精深，领导巧妙运用，提出了后来招行人耳熟能详并传遍整个国内银行业的名言：
不做公司业务现在没饭吃，
不做零售业务将来没饭吃。
弦外之音，重点还是讲零售业务，但没有落下公司业务，一箭双雕！
2004年，招行成立17年之后，一场以零售为重点的波澜壮阔的战略转型拉开了序幕！
战略能力的试金石
2005年，招行一次转型正式启动。这是招行历史上最清晰、最完整、最成功的战略行动，持续至招行二次转型开始时结束，历时5年之久，对招行乃至整个中国银行业都产生了深远的影响，堪称银行业战略与战略管理的典范。
战略事关一家银行的长期命运，发展不起来或者昙花一现的银行，根本原因都可以归结于战略缺失或战略失误。所以，战略能力是一家银行最重要的能力。然而，这一点往往为银行管理层所忽视。银行作为一个严格监管的特殊行业，其业务范围有明确的边界，经营模式同质化程度很高，发展战略上明显差异化和重大突破的空间较小，加之管理层因为任职资格要求基本上都有其他银行的工作经历，因此，他们很容易受惯性和经验所左右，在战略层面的深思熟虑和真知灼见不多，热衷于提一些听上去响亮而实质上空虚的口号式的设想。
进一步深究，银行的战略能力确实更多地体现在战略执行而非战略制定上，所谓“一流的战略加二流的执行，不如二流的战略加一流的执行”。战略执行能力之所以普遍薄弱，很大程度上是管理层对战略的投入产出的规律认识不够或者知行不一。
十余年来，国内大大小小的银行都曾经作出过向零售转型的战略决策，并信誓旦旦地组织实施，但大多数不久就偃旗息鼓，鲜有抵达彼岸者，个中缘由正在于此。而招行成为最终胜出的佼佼者，正是因为管理层对零售业务投入产出的规律形成了共识，并遵循规律行事。
那么，到底零售转型投入产出有哪些规律呢？招行的主要共识可以概括为“高低多慢”四个字：
1
“高”
● 资本回报高，零售业务资本消耗较低，如个人贷款可低至50%，中间业务可低至0；这意味着，同样的资本可以做更多的业务、获得更多的收入，进而提高资本回报率。
2
“低”
● 风险水平低，零售业务符合大数法则，风险分散，而且自然人的信誉天然高于法人，故其蕴含的风险特别是最大的信用风险相对较低，业务波动的风险也低于公司业务。
3
“多”
● 零售业务属于资源密集型业务，需要投入很多的人财物资源，并且投向的领域和要素要求比较齐全，仅仅在某一个或几个点上的投入难以见效。
4
“慢”
● 零售业务的产出比较慢，或者说投入周期长，投入曲线陡，产出曲线缓，需要足够的耐心和定力，然而，一旦过了投入产出曲线的拐点，又会呈现产出的“飞轮效应”。
招行管理层对这些规律知行合一。那几年，我执笔起草给董事会的报告，都有一个专门的部分，以招行当时的标杆花旗银行实施零售战略时的历史数据为依据，请求加大对一次转型的战略投入。董事会给了慷慨的支持：一年允许为零售条线增加上万人，新设几百个网点，成本收入接近50%，远高于股份制银行水平。
尽管如此，产出增长缓慢，仍然让招行饱受折磨。银行的资源是有限的，零售业务投入多，其他业务自然投入少。投入多的反而产出少，全行的疑虑渐生，一年、二年忍住不说，三年、四年必然忍不住。于是，从上到下，质疑声乃至反对声越来越多。这时，招行的管理层展示出了坚定的战略定力，坚持到了最后的胜利——到2008年，一次转型整整4年之后，零售业务存贷款、营收利润的增长明显上了一个台阶，带动招行在全球金融危机的大背景下，当年ROE达到了28%的历史新高水平。根据权威媒体英国《银行家》来年的数据，在其统计的全球银行中列第一位。
去年，吉林银行曾经邀请招行两位已经退休的副行长来授课。他们作为一次转型的指挥官，回忆这一段历程时，反复提到“痛苦”两个字，这应该是他们当时真实的心声。
“痛苦”，是银行通向战略转型成功的必由之路，能不能承受和化解“痛苦”，则是银行战略能力的试金石。
像工匠一样打磨体系
谈到招行零售业务强大的竞争优势，业内外公认的是体系化的优势，而不是依靠一个或几个绝招。正因为如此，同业不容易模仿，而招行的人到了同业很多也玩不转。
招行在一次转型中打造的零售经营管理体系非常复杂，过程也颇为不易。择其要者，简述如下：
1
打破存款膜拜
存款立行，这是银行业的公理；零售也不例外，一直把储蓄存款摆在绝对的首位。然而，从国外走过的路来看，为客户创造更多价值的财富管理是大势所趋。当时财富管理的排头兵是才露尖尖角的理财，但做大理财似乎会冲击储蓄。争论几个月，最后决定顺应客户需求全力发展理财，做好储蓄降到股份制银行垫底的准备，将对分行的考核由储蓄改为AUM。这是一次伟大的破冰，开启了财富管理的新时代。此后，由理财到基金到信托到保险，财富管理的产品逐步完善，规模逐步扩大，最终成为招行笑傲江湖的财富中收的四大来源。
2
靠资产业务托底
财富中收含金量高，但短期内难以上量，增加零售业务的产出，首先还是要靠信用卡和个贷资产业务。信用卡通过与台湾中信银行合作2年已经奠定了良好基础，而且盈利周期比预计的大大缩短，在原有轨道上加快发展即可。个贷以房贷为主，只要给贷款额度和补充队伍，也比较容易扩大规模；虽然在房贷定价打7折的那几年，因为担心收益低而有过摇摆，但总体上信贷资源还是向个贷倾斜，而且将个贷审批集中到总行大大优化了流程和风险控制。
3
举全行之力获客
零售业务的基础是规模足够大、质量较高的客群，而凭零售条线自身难以迅速增加客群，所以要举全行之力解决零售获客难题。一方面，通过考核引导和各分行一把手亲自抓，加大公私联动力度，重点抓代发工资尤其是优质企业；另一方面，普遍实行全员营销，人人都有获客任务，各级干部带头。在当时同业不太重视获客的情况下，招行依靠公司联动和全员营销获取了大量优质客户，奠定了零售转型的根基。与此同时，在零售条线以外包员工和正式员工组合建立了市场外拓团队，培育自身获客能力。
4
收益率是硬道理
获客特别是高端客户，首先还是要靠高收益产品，招行选择信托产品作为利器。那时房地产和政府平台处于蓬勃发展阶段，融资需求旺盛、定价高，以此为底层资产的信托产品的收益率远高于一般固收产品，获客效果立竿见影。为快速组织资产，绕开既有的信贷体制，总行授权零售条线、零售条线授权各分行审批，同时明确分行一把手对风险负责。几年间，零售条线给房地产和政府平台融资3000多亿，没有出现一笔不良，因此获取了大量的高端客户，并补缺公司条线，分享了房地产和政府平台一去不复返的“盛宴”。
5
分层集中经营客户
零售盈利关键在经营客户，招行开创了后来引领行业的崭新经营模式。首先是分层，逐步按AUM将客群细分为基础客群（5万以下）、金卡客群（5-50万）、金葵花客群（50-500万）、钻石客群（500-1000万）、私行客群（1000-5000万）、超高端客群（5000万以上）。针对每个细分客群，建立专门的队伍一对一管户服务。同时，引进一批台湾专家，借助其专业经验，按照资产配置的理念与流程不断提升客群经营尤其是钻石以上客群经营的能力与水平，摆脱对产品收益率的单纯依赖，增加财富中收，实现客户银行双赢。
6
构建发达的大脑
传统的零售主要是抓存款、放贷款，其组织模式重心在于强化一线的营销能力。而转型后的零售业务越来越细分和复杂，金融科技的广泛应用穿透了总分支的层级架构，总部能力日益成为决胜的关键因素。原来只需要四肢发达，现在则需要大脑发达。为此，招行加大了总分行零售管理资源的投入，细分了部门和岗位设置，大量增加了人员编制并配置精兵强将，对于手机银行等线上渠道更是实行总部一体化运营。绩效考核、薪酬分配、人员调配、干部选拔、品牌营销、服务管理等等，都由总分行零售条线主导。
通过零售转型构建的新零售经营管理体系，远非以上几个方面，但这些是改革创新最重要的突破口。
招行之所以能够成功地打造如此庞杂精密的体系，并形成难以复制的核心竞争力，关键在于全行上下都信奉并践行工匠精神。不论是顶层设计还是关键细节，始终精益求精，直面问题，不断创新迭代，几年日积月累，终于形成领先的经营管理体系。
零售转型离不开工匠精神，这是由零售业务的特点所决定的。与公司业务、投行业务这些一直被视为高大上的业务相比，零售业务可谓“苦累细慢”——工作更苦，加班加点成常态；心理更累，指标从年头背到年尾；头绪更细，大事小情十分琐碎；见效更慢，很多事长期才会有结果。所以，没有一支像工匠一样的队伍，是很难做好零售的，招行很幸运聚集和培养了这样一支队伍，这是招行零售转型得以成功的根本保障。
招行以零售为主要目标的一次转型，肇始于2003年的融资风波，构思于2004年的香港之行，2005年正式启动，至2008年终于修得正果。此后至今，仍惠及招行、引领行业。
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