我们与华为相比，雄心相差100倍，勇气相差1000倍，抗压抵挫能力相差100倍，坚持执着相差10倍，学习能力相差10倍，开放心态相差10倍，培养干部相差1000倍，吃苦奋斗相差10倍，自我批判相差1000倍，放下架子相差100倍。但我们千万不要就此自己把自己吓死了。只要抓住开放和学习，其他问题皆可迎刃而解。而开放和学习这两点恰好是我们差距较小的。我们自身主要的问题还是：思想的巨人，行动的矮子。我们打破了这个自我，以十倍速领先正在重构的行业传媒信息生态便清晰可见。
文│谭勇
两个问题让我和现场的学员几乎哑口无言：请你分享一下你的公司通过怎样的激励计划落实公司价值观？请你分享一下你的公司围绕“以客户为中心”设计了怎样的流程和制度？
《E药经理人》7周年玉德未来公司创业3周年之际，我赴华为公司集中学习了三天两夜，我自认为这是一次朝圣之旅，求取真经。指望3天的学习来改变公司，确实是没有长脑子，但当赤裸裸的真理摆放在一个不知天高地厚的创业者面前时，如果仍然无动于衷，那就是无药可救。
孙亚芳在被一位国家领导人问及华为成功后的感受时脱口而出：欲哭无泪。我在结束这次学习时也有4个字的感受：恶心呕吐。高强度的吸收，高强度的思考。如何从公司发展的千万个问题中找出根本性的一两个问题并获得答案、坚定执行，足以让人窒息。企业家如果放过事关企业发展的大是大非的根本性问题，仅仅陷入眼前的繁杂事务，进而在一些根本问题上形成模棱两可的认知，其必然结果就是举棋不定、迟缓决策，丧失机遇、执行拖拉。
玉德未来公司创业3年不可谓不战果辉煌：人数从10人增至过百人，销售规模连年翻倍，创新产品从“中国医药互联网创业大赛”到“中国医生集团大会”，乃至“医药社群炸弹会”，可谓好戏连台。我们把每年100%增长作为公司生存的底线，我们也通过公司领导人的牵引艰难渡过了创业的前两年。但我们越来越发现，如果公司就这样“稳稳当当”走下去，除非见鬼，否则是不可能持续超速发展的。如果我们再依赖一两个领导人的牵引而不是组织的牵引，管理的牵引，我们就成为了典型的有想法没办法的废物，典型的脑子有千条路还要天天走原路。
我愿意将自己的这次学习看做是一根导火索，念念不忘，必有回响。企业家对企业发展中的根本问题、本质问题一定是锲而不舍的通过行动、成败、阅读、交流、最终思考定型，从而以决绝的勇气前进。
没有人会为了太阳落下、黑暗降临而慌张痛苦，因为这是必然的真实。同样，也没有人试图阻止太阳升起、曙光乍现，因为这是世界运行的规律。我们需要尊重组织发展的规律，运用好巨人们九死一生换来的管理经验，不要去质疑和反驳，在智者面前像傻子一样只想着吸收就是最大的智慧。我谨此写下4条定见，献给玉德未来公司创业三周年。
一、公司全体需要清醒的认识到，我们发展的主要矛盾来自外部而不是内部，是我们自身能力无法满足或创造客户需求。创业不是关起门来讨论我们现有资源和产品所及的目标，而是需要我们将公司放置于市场惨烈的竞争中去接受指责和教训，需要必须的冒险和必须的谨慎。矛盾是推动事物前进的最根本的方式，主要矛盾对事物的发展起决定性作用。我们唯有一致对外，帮助团队或求助团队，特别是管理干部要服从大局，将全部精力用于为客户制定解决方案，打开视野保持饥饿与开放，围绕“以客户为中心”构建高效运转的流程组织。不要纠结于内部的磕磕绊绊、坛坛罐罐。
二、公司各级管理者除了集中精力研判市场客户，必须以同等敬畏的心态去尊重员工，构建良好的组织氛围。领导者必须确保自己的时间要么和客户在一起，要么和员工在一起。我们必须清晰的认识到：人力资源是公司第一战略性资源。我们唯一正确的做法是：招聘优秀的人才，领导以身作则，高密度的培训，给奋斗者高出普通劳动者十倍的奖励，全员持股，严格管理制度，持续创新。
我们还需要明白，比获得优秀人才更重要的是对优秀人才的管理。以人们自发信仰而形成的宗教尚需要通过诵经、烧香上供、打坐等清规戒律，以及宏伟庄严的建筑、舒缓悠扬的音乐等物质形态沉淀传递自身价值观。一群对规则和秩序有着天然抵抗与挑战的秀才们要形成具有同一价值观和统一意志的战士，就更需要洗礼和锻造。需要承受得起做了好事反受委屈。
三、激励的第一目标不是奖惩，不是冲着员工去的，是为实现公司战略目标而制定。清楚这一点，我们就不会避重就轻，舍本逐末。所有员工都是公司的合伙人，这个利益共同体一起到市场上去拼杀，我们所有的激励都是来自市场的犒赏。同时需要明白的是，任何激励评价都会有误差，效率大于公平，但决不至于黑白颠倒。成大器者需要耐心和信仰。
四、面向未来，前进的勇气大于任何预测。我们要始终相信，在经营企业这件事情上，只有偏执狂才能生存。企业家的决策60%是错的，是需要及时调整，承认错误，马上调头，及时刹车的。40%的正确决策需要快速加重筹码，持续创新，千军万马压上去。企业家的勇气和洞见确会有扭转乾坤的作用，但企业家也是人，也一定有对的时候和错误的时候，有把握也有困惑。华为最艰难时也差点卖给了摩托罗拉，任正非最低谷时也患上了忧郁症。
我们这支没有经历重大挫折的管理队伍很可能是我们前进的道路上的负资产，如果我们在这一点认识上心存侥幸，不勤加演练，不自我批判和更新，那么我们在面对真正决战的时刻，可能的出路就只有逃兵、叛徒，或者被乱枪打死。
我们现在所有的偏激言辞都是在危险来临前的最后呼救，任何时候我们都处于即将成功又面临失败的境地。这就是面死而生。
2015年被认为是医药产业互联网元年，我一直深信互联网时代是人类千年难遇的第二个轴心时代。在我们10月组织的一场互联网医疗万人大讨论中，我们得出的结论是：互联网医疗刚刚开始。作为中国医药传媒信息生态里同时拥有“制药 医疗”两大资源并持续创新的平台，我们的未来充满想象。
从现在开始，谁抓住了新时代的这5到10年，谁就将引领整个世界。我们盛情的邀请这个世界的师者、长者、兄弟。我期待着这样的一幕，当我们一起越过喜马拉雅山之后再半转身回望这一路的苦难辉煌时，轻轻的对自己说，你就这样么，可怜的小山包。
企业家的诗歌永远在远方。
《E药经理人》携手华为特训营
2016中国医药健康行业学华为盛大绽放
医药健康行业唯一获得华为官方授权培训机构
未来医药·华为特训营
2016年3月深圳 盛大启动
学员构成——企业经营最珍贵的是有限的时间与学习
制药工业第一军团企业家及高管
医药流通区域掌门人及高管
医疗服务百强医院院长
医药新生代（企业接班人）
成长型企业创业家
新兴医药互联网创始人
对标华为——寻找企业成长的系统解决方案
※ 企业腾飞， 如何实现领导力突破？
对标华为：企业家必须是 “故事家”，用梦想牵引团队
妥协与灰度：企业家必须是人性大师
欲望的激发与控制：在激活基层和决策管控间平衡
※ 员工规模急剧壮大，如何实现有效管理？
对标华为：用强大的文化塑造个体行为模式，唯有文化生生不息
搭建岗位分析、任职资格和绩效管理体系，引导员工自我成长
让干部成为员工的行为导师，引入思想导师制
※ 英雄会骄傲，如何建立不迁就功臣的管理体系？
对标华为： 建立流程化组织，让公司管理规范化、流程化、制度化
建立团队绩效文化，优先从绩效优异的团队中选拔干部
建立干部后备队，让干部永远保持危机感
营造干部能上能下的体制与企业管理文化
※ 保持企业发展活力，如何持续进行变革？
对标华为：以自我批判为先导，先僵化后优化再固化
旗帜鲜明“七反对”：坚决反对完美主义、反对繁琐哲学……
坚持试验主义、赎买政策
已经掀起学华为潮流的中国医药行业有：
扬子江 广州医药 山东绿叶
上海绿谷 康哲医药 鱼跃医疗
深圳迈瑞 泰格医药 华仁药业
科兴生物 华恒生物 澳美制药
诺瑞医药 博科生物 荣泰健康
华美生物 健隆生物 天臣医疗
好大夫在线
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