进入2017，老段将不定期写一篇小文，关注C战略，关注社群，关注中国智造其实，三者都有一个共通点，第一个关注的是顾客第二个关注的是人与人结成的顾客网络所散发出来的无穷创造力，算得上是一种深层C战略理念和模式方法，第三个则是当前中国企业必须迈进的方向，其实应该以前两者为重要的前提，我来为大家科普一下关于太阳季前赛最新消息?以下内容希望对你有帮助!
太阳季前赛最新消息
进入2017，老段将不定期写一篇小文，关注C战略，关注社群，关注中国智造。其实，三者都有一个共通点，第一个关注的是顾客。第二个关注的是人与人结成的顾客网络所散发出来的无穷创造力，算得上是一种深层C战略理念和模式方法，第三个则是当前中国企业必须迈进的方向，其实应该以前两者为重要的前提。
段传敏，“中国智造系列丛书”出版人、创新联盟/孤独者粘盟社群发起人，资深媒体人，明尼苏达大学卡尔森管理学院EMBA（CHEMBA)毕业。财经作家，著有《苏宁：连锁的力量》《尚品宅配凭什么》《定制——维意如何PK宜家》《企业教练领导力革命》等近十部经营管理书籍。愿这些观察能带给你一些小小启发。
以下为正文
文－战略营销观察家 段传敏什么是战略？
上世纪90年代中，迈克尔·波特用自己的一篇文章《什么是战略》奠定了他在管理史上的影响力和战略大师的地位。文中，他清晰地指出，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的经营活动。
在此之前，定位这个概念是广告界的杰夫·特劳特和艾·里斯提出来的传播概念，定位是让企业在顾客心智中拥有一个字眼，用持续简单的信息在顾客心智中立足。因此，显然，波特眼中的概念是在二人基础上的进一步提升。他进而指出，战略是创造差异性，是一种取舍，并在此基础上建立配称。
在很多人看来，战略大企业才要关注的事情，中小企业只管努力做大就行。在迈克尔·波特看来相当偏颇，他认为，要想获得卓越业绩有两个关键因素，其一是运营效益，即前述观点，其二则是战略。前者指在经营上力求比对手做得更好，用的是软实力，后者则指在经营活动上或实施方式上有别于对手，也就是说，在做大的方式方法上使的是巧劲而非蛮功。
太阳能一切战略发布
业绩倍增结合一个企业展开具体分析。以太阳雨集团有限公司为例，这家位于江苏的企业在初期的命名上相当精妙，不但体现了其利用太阳能的环保产业属性，更形象指其制造热水的产品功能，可以说太阳雨三个字以诗一般的语言不但对内聚焦，在对外传播上更显示其太阳能光热产业及产品的特点。但这只是迈向成功的起点。
为什么2007年-2013年的七八年间太阳雨销售额从1亿多元增长到30多亿，获得几十倍的业绩增长？关键是人才带来的运营能力的大幅度提升，战略层面则是运营差异化的初步建立。
说其为初步是源于产业的聚焦是企业早期的天然的、而领导人对生产基地的建设热情也为其成本领先打下一定的基础。真正让太阳雨崛起的则是其在运营上的超前所带来的差异化。
1渠道深
2007年的太阳雨一级经销网点只有100多家，二级则有近1000家，业务员只有十几人，销售额只有1个多亿。然而，在现任总裁陈荣华的运作下，太阳雨启动了“县委书记”工程，即每个县一名销售人员。仅用了短六七年时间，其营销团队扩张到上千人，一级经销网点发展到1700多家，二级发展到2万家。也就是说，太阳雨30倍的业绩增长是靠着上百倍的人员扩张、十多倍的网点增长实现的。没有这个深度覆盖三四甚至五六线市场的渠道网络是不可想象的。更重要的是，太阳雨创造了一种国内企业罕见的深度覆盖但又高度扁平的渠道管理模式，令其无论是在行业内还是行业外均独树一帜。
2传播强
自2009年开始，太阳雨启动了深度捆绑央视的品牌传播战略，连续7年并常年占据《朝闻天下》、《新闻联播》等核心资源，实现了品牌“势能”上的强大影响力。并连续数年联合央视“寻找最美乡村教师”开展“寻最美送阳光”系列公益行动。这种高举高打的传播引行业之先并且集中强势，令对手望尘莫及，有力配合了全国网点销售的快速增长。
3战略合作
太阳雨在对外合作上推崇集中合作、长期合作，这种战略合作模式使其经营保持着较长时间的一致性，也有力地整合了社会资源。比如，除了央视外，太阳雨还与长安汽车开创了战略合作模式，总计采购2万余辆长安服务车、微车，有力地支持了终端营销与服务能力的提升，与联想战略合作订购上万台电脑，跨界资源整合助推家电下乡，同时提升各级经销商网点信息化办公水平。在这一点上，太阳雨不但敢创新跨界、敢为人先，更是一家有情有义的公司，很多伙伴都是长期合作。
定位调适2012年5月，太阳雨在A股隆重上市并成为行业第一家（也是唯一一家）上市的光热企业，光热行业中颇具里程碑和影响力的大事件。这一年，其集团总收入达33.65亿元，市场占有率达到10.1%。然而，此时的太阳能光热市场已是强驽之末，开始进入低速甚至减速通道。这里面的原因有三：一、市场经过多年的激烈竞争达到一定的饱有度；二、连续多年的家电下乡引发的市场切割过早透支了市场潜力；三、光热产品的升级换代极慢，几乎是一个真空管打天下。结果，经营极好，研发未能跟上，整个行业忙于跑马圈地相互征战，结果太阳雨赢得了竞争，最后很不幸——市场进入了极度寒冬。
太阳能光热真的没有市场吗？照常理而言，作为取之不及、用之不竭的理想能源，太阳能除了用于发电外的光伏外，即使在光热市场应该也有相当的应用空间，至少，大多数城市市场太阳能热水器并非主流产品。但为什么行业迈入持续衰退了呢？应当说，作为领导品牌太阳雨当然要对此负上一定的“领导”责任，即在产品的迭代和高端化上并没有身体力行。相反，太阳雨选择了多元化作为企业发展的战略，相继进入空气能、净水机乃至更多产品和行业。
太阳雨新能源体验馆
如果说进入空气能还算属于新能源行业的话，那么后来进入净水机乃至进入卫浴、厨电等领域就显得相当勉强。尽管有才的陈荣华竭力发明出诸如“一体两翼”和“阳光、空气和水”战略，力图包容下所有多元产品，但这显然模糊了原本清晰的太阳能的定位和起名太阳雨的初衷。当然，这是国内诸多企业常常走的一步棋，有很多企业幸运地走出了业绩和规模。但这不符合战略的“聚焦法则”，而在产业延伸上进入了与原来经营系统不配称的产品领域。
如波特所言：“在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望可能是最危险的，管理者一直跃跃欲试，想一步一步地突破定位限制，但这样会使一个公司的战略定位变得模糊。”他给出的的建议是，要想在保持战略的同时获得增长应该深化定位而不是拓宽它。但在国内企业界多元化和专业化之争中，出于业绩增长的压力，专业化往往让位于多元化，连一向标榜专业的格力最近也免不了俗，尽管它和许多企业一样，这条道路并不成功，但仍然有许多成功的先例。
特劳特和里斯则在其新书《聚焦法则》中明确指出，企业应该通过并购加强自己在已有领域的市场份额并强化经营焦点，而不应该搞多元化。他们甚至指每个年代都有与聚焦唱反调的热门词它们注定难逃恶果：20世纪70年代是“多元化”，80年代是“强强联合”，如今轮到了“整合”。
究竟孰是孰非？显然，这并非一个行业一个产品那么简单，而是基于企业使命、战略目标、资源和实力以及运作方式综合作出的取舍。如果生硬地将一个原则视为绝对真理,则迈向另一种荒谬。在我看来，使命是个价值问题，目标是个方向，资源和实力是匹配度问题，而运作方式则是模式或方式的选择。后两者可以发展和变化，但第一个则是前进的源动力和初心，它在很大程度上决定了目标的制订。
重回初心2018年2月2日，太阳雨集团在连云港总部举办了“供电、供暖、供热水——太阳能一切”战略发布会，从三个维度对太阳能技术迭代和品类覆盖作全新升级解读。“太阳能一切战略”的核心是，以“绿色发展”为方向，对太阳能热利用技术进行不断升级，通过“太阳能跨季节储热采暖”、“太阳墙”、“分布式光伏电站”等创新业务，持续扩展太阳能外延，打造生活太阳能化，为各类客户提供从热水到供热采暖、供电的整体解决方案，打造“供电、供暖、供热水”的全方位能源供应商。
3月8日，在中国家电及消费电子展（AWE）上，太阳雨携手首席品牌官林志玲隆重亮相，再次确认“太阳能一切”战略，不但携手林志玲拍摄纪录片《太阳能一切》，同时还向外界展示了“四个全屋”解决方案的落地应用——即“全屋热水、采暖、发电”系统解决方案和“零能耗净水”产品方案。涉及太阳能热水器、净水机、光伏发电等不同的应用场景。敏锐的观察家注意到太阳雨的战略“回归”，在我看来则是太阳雨开始回到初心——那个当年在创业之初就喊出的热血沸腾的口号：“太阳能产业,是一个可以为之奋斗终身的产业,是一个可以惠及子孙后代的产业,投身这个产业,我们感到无比自豪。”
太阳雨首席品牌官林志玲亮相“太阳能一切”战略发布会
太阳雨《太阳能一切》开机仪式
也就是说，在经历五年的战略调适之后，太阳雨以回归初心的方式再次明确了这个名字所赋予的太阳能战略。但这是经过了长期摸索和思考后的再定位，这一战略比之最终的那个太阳雨有了很大程度的不同，主要表现在：1.产品升级明显，较之以往的单纯真空管发热和形态，现在的产品发热方式多样、工业设计更加时尚美观，应用方便；2.大力拓展商用、工程市场，这显然与过往的几乎全部关注民用有了很大的不同；3.从单纯的供热到供电、供暖、供热水，也就是说，它在努力打破光伏与光热的界限，以太阳能的名义进行战略延伸。
在我看来，这三个不同中，第一点解决了其产品从城乡市场进入城市市场的基本前提——因为真空管的确在安装上受到很大的局限；第二点则为其进入城市市场提供了简洁配称的经营模式；第三点则将其战略的关键词锁定为太阳能，这不但是一直以来太阳雨的核心基因和成功经验，更是近五年来多种探索归结出的道路选择，其中亦有教训——”强烈的增长欲望可能是最危险的”，它可能导致增长陷入停滞。
战略之所以重要是因为它要高别人一筹，在某一领域或能力上做到绝对领先。太阳雨已经在太阳能光热方面做到绝对领先，因此，必须跨过这个行业进行必要的延伸。在战略定位上，迈克尔·波特提出三个“原点”：基于种类——即基于产品或服务种类的选择、基于客户需求——进行细分、基于接触途径。据此分析，显然太阳雨早期的战略是清晰的，产品——太阳能热水器，需求——三四五线低层建筑人群，接触途径：城乡市场，但近五年的战略则出现了模糊。如今的战略定位中，在产品上进行了延伸，从过去的热水品延伸到供暖、供电，需求上从过去的农村市场延伸到城市市场，从民用延伸到商用。这样一来，战略方向十分清晰，如果落实到位，经历数年的业绩徘徊之后，我相信太阳雨一定能重回高速发展的轨道。
太阳雨营销铁军
但最后我想说说“配称”话题。战略是企业一致性的经营方针，因此它始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、渠道、传播乃至所有的一切。因此，企业制定与执行战略的能力是赢得未来竞争的关键，因为过去积小胜就会有大胜，但现在局部战役都打胜了，但结果可能是失败的，因为方向错了。所以，对于太阳雨未来的战略发展，我想强调的是，在“太阳能一切——供电、供暖、供热水的总方向下，依然需要进一步清晰达成领先和业绩增长的核心能力和步骤，在组织架构、资源与团队、价值链上深度聚焦，不但在产品和技术呈现上体现出太阳雨太阳能产品的差异化，更在经营过程中不断创新以满足细分客户下的需要——在这两个层面，我不太担忧后面一点——它只需升级一些特殊能力即可，而前者（技术和产品）似乎是未来需要大力增强的环节，尤其是，它需要一个声音——战略的执行需要保持其一致性，需要多种经营活动的“配称”。
“中国智造之星100”项目推进中，包括以下版块：
“123家富有创新的中小企业”，
中国智造创新论坛，
走进中国高端制造沙龙、
中国智造系列丛书，
社群CEO互动分享（100位CEO说），
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