文丨岁月
第四季度，大部分企业都忙着制定明年的预算以及各岗位人员的调动。通常，大部分企业早在预算制定前就把人员轮调安排好了。这是一个需要沟通的过程，高层想把人员按相应的岗位进行轮换，通常会有一个叫首选目标，再接一个配选方案。
所谓首选目标，是自己判定合适的人选，但通常会遇到一些“可以抗力”因素，比如家庭、身体等原因不愿意去，最后只能选择备选方案。可人员轮调对企业未来一年甚至几年的业绩都有较大的影响，到底企业该怎么轮调呢？
先声明一点，那种以逼迫员工离职的调岗，不在本次讨论范围内。
短时间轮调短时间轮调，通常是指中高层管理者在一个区域一到两年时间后，便被安排到下一个省份。这里所说的中高层管理者指企业中的大区经理、省总这类级别。
这种短时间的轮调，其坏处在于管理者可能对某个区域还没熟悉，便匆匆赶到下一个省份去负责了。并且，大家知道在一个负责管理岗位呆的时间不会太长久，往往对市场的建设并没有那么在乎，更多是为了个人的销售业绩而冲刺，这样的结果就导致区域业绩看起来很漂亮，但可能透支了未来几年的销量，会给后面接手者留下很多坑。
其好处在于对企业的市场业绩提升，中高层管理者能够将更多精力放在自己的本职工作上，而非想着去维护自己的人脉以及市场关系，想着未来自己去其它公司，这些资源还能为自己所用。也就是工作中不给自己留太多的后路。凡事以公司政策为主，不会空许诺，经销商会明白这个领导在这个岗位时间不长，自己没必要给予灰色收入来维系关系或者多要费用，对于杜绝企业的贪腐有很大帮助，让公司的费用更多地落到终端实处，减少中间环节的浪费。
一个更大的好处在于，中高层管理者没时间去培养所谓的自己人，因为相当频繁的调动，让管理者也无心去培养所谓自己人，毕竟你的人在下个领导来的时候，他是跟你走还是继续留在自己岗位上呢？通常，下面低级别的员工大多选择了本乡本土，大多是不想去外地升职的，所以也就没必要所谓投靠某个领导，站队某个领导。这对于办事处主管来讲更公平，大家就凭自己的业绩来说话，不会有空降的人来抢自己的饭碗或上升渠道。也不会相信领导的画饼而去做与自己能力不相符的事情，避免了过度压货。
给大家举两个例子。以加多宝河南省为例，在与王老吉“分手”之前，企业采用的多是长时间岗位稳定制。在双方品牌分家后，因为大量的人员流失，就导致管理岗位人员轮换特别频繁，这应该算是一种被迫的轮调。这样的轮调导致的就是加多宝彼时市场费用核算不及时，以前领导的承诺太多，费用无法兑现等。而且，每一次岗位轮换后，后面接手的人就会发现，无论此前那个人的业绩有多漂亮，各方面表现如何好，在接手后，都会有一大堆的问题。基本上轮换到一个岗位后，前几个月都在处理前任留下来的问题。这样的问题暴露后，大家又要去找更高级别的来解决问题，结果就会发现问题越来越多。
加多宝河南省也从原来的各位领导渡金之省，变成了大家都不愿意去的地方。最终，在河南省内部开始提拔负责人来解决问题。而彼时那个内部提拔的人，就是各家经销商拜访，其话术就在于大家都是河南人，未来自己也会继续在河南省工作，所以不会为了一些眼前利益废了自己的人脉。也正因为他服务过多任领导，也积累了更多的经验和说服力。这也让他在接手河南后，能快速让事情进入正轨。在干了两年后，他因为某些原因被干掉。公司又重新招聘了空降人员，但效果不好，一年后又改回在河南省内部提拔。
而另一个例子则发生在农夫山泉公司，农夫山泉公司是轮调最频繁的公司之一。通常是一年一调，只有疫情原因，曾让一部分销售大区负责人两年一调。农夫山泉业绩的突飞猛进也与中高层管理频繁轮调有一定的关系，大家都把心思放在搞业绩上，但又不是完全的涸泽而渔。
据说，农夫山泉中高层管理者的考核分数是按你去年负责区域今年业绩达成来算的。比如，你今年负责河南省，但你去年负责的是四川省，那么你今年考核工资是按今年四川省业绩达成的好坏来计算分数的。这就让每任负责人都会有把这个区域做好的想法，也不会天天想办法怎么把自己调到好的区域里去。
这样的好处就在于、让上位者很清楚地知道，你到底是真的个人实力强还是仅靠负责的平台好，通过这类方式留下的管理者，都还是有些能力的。
长时间轮调与短期轮调相对应的就是长时间轮调，就是某个负责人在这个岗位上呆的时间在三到五年，甚至更久的时间。
这样的好处在于负责人对市场更加了解，能够打造自己风格的市场，培养一批有能力的业务人员，基本上答应经销商的政策都会兑现；经销商可以更大胆地按经理的政策去执行，毕竟在这样的时间里，负责人所承诺的条件还都是会实现的。对于市场的良性发展，比如，保证市场的库存、保证某些经销商甚至愿意自己拿一部分超额费用来做市场。而对员工来讲，只要按领导的意见执行，投领导所好，则晋升空间，工资都会有保证。
坏处，基本上除了好处之外就都是坏处。首先，领导们为了打造自己的个人风格，就要想办法抹去前任的风格，不然的话别人会说你的业绩好，是前任打的基础好。所以，为了不给人留下这个话柄，通常的套路都是我今年先控一下我的市场业绩，跟高层说：“前任的市场只是看着还好，其实是有很多问题的，我要按我的思路去调整，给我些时间去熟悉市场。”这也就有了通常所说的、我牺牲今年一年的市场增长，把市场空出来，带来未来两到三年业绩的增长以及我个人能力的体现。只是在你控市场的时候，你的竞品却在抢你的市场。
而后，为了打造所谓自己的风格，就要自己的区域从业务到经销商都要听自己的话，所有对自己权威质疑者，全部拿掉，该换换，该发配发配。而那些听话、按自己想法来的人，也就是我们说的能明白领导想要什么的人，就会有上位机会，这导致区域里面投机者众多，大家不是做业绩更多是做人情。
并且，每个人都会有一批自己“用的习惯”的人，所以就跟公司申请把以前的人调过来，基本上走到哪里带到哪里，而后把原来的区域和现在自己的区域都“拆”一片，不破不立，跟拆迁大队一样。当然，这种情况一般也就持续刚接手的一两年时间里，通常一年多时间也会把这些调整过来。
在区域调整打上个人风格后，就要想着我的业绩今年不能冲的太猛。明明今年可以完成200%增长，但实际只完成110%，毕竟还要为未来留点饭。这也就导致在领导的区域，可能他负责的大区或者省办业绩已经完成，但其它一些办事处业绩并没完成，而后为了全局考虑就让这些办事处负责人不要再冲业绩，也就是业绩表面上向好，但实际上发展并不平均。导致最后企业经常性会错失高增长，企业跑不过大盘增长。
什么叫大盘增长，比如今年天气热，所有饮料企业都卖的好，但有的企业增长17%以上，也有企业会增长4%左右，这样平均下来整个饮料行业增长在10%的速度，这10%的增速就是大盘增长，而那些跑不过大盘增长的，除了产品本身的原因，其销售管理也是很大的问题。
因为大家都是长远性考虑，我不能今年大鱼大肉，明年就风餐露宿。所以，在能冲业绩的时候我也不要冲，能走在前面的时候我也要藏一些，让自己未来好过。这样导致的结果就是别的企业收割市场，你家在“蜗牛前行”。
而这样的后果是，企业在未来调岗后其留存的问题更严重。毕竟，再小的裂痕，累积四五年也会是个大问题，而这样培养出的业务也不一定是精英，因为好的区域，会把人的能力美化夸大。
无论短时间轮岗还是长时间轮岗，都有好有坏，并没有完全是哪个好哪个不行，最关键在于上位决策者，能够公平公开多走市场，多听意见，做不到绝对公平也要做到尽量公平，一切以业绩为导向。
我们只讨论中高层，而没讨论高层或者公司负责人是否要轮换，这是因为大方针要保证稳定，更何况，大部分决策者都是公司老板，你总不能想着把老板换掉，让什么经理人或者老板亲戚来调岗吧。即便是华为的轮值CEO，但归根究底任正非的声音还是更重要。
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