文 | 内幕君
2018年6月，龙湖员工在群里得到消息，龙湖首次进入福布斯排行榜世界500强，排名第494位。今年7个月，龙湖合约销售金额1143.4亿元，同比增长11%，距离完成2018年销售2000亿的目标愈来愈近。
然而龙湖站在25周年的路口上，项目频爆质量问题，横跨了住宅，文旅等各种物业类型。
1
1月14日，南京春江郦城项目工地塌陷，导致附近居民楼体开裂，数十位住户当即被要求紧急撤离。后期140多户居民在周边的6个宾馆里住了2个多月等待问题解决。
春节后，龙湖南京总经理李宏耕随即递上辞呈。他既是龙湖南京总经理，更是龙湖春江郦城项目的开发商名万置业的法人，这其中的缘故开始让人深思。
3月29日，成都西宸原著精装装标纠纷，3000元每㎡的装修标准简直是业内笑话，小区业主的维权新闻上了各大媒体头条。字里行间逻辑清晰，有理有据，流露出对这个昔日明星品牌而今深陷质量泥淖的痛心疾首。
7月2日，天津天辰原著因交房时发现支柱倾斜、瓦片破损、外墙面做工粗糙、层高过低，消防通道不合规范，公区装修简陋，杂牌防盗门等问题，近百名业主在售楼处发起激烈的维权行动。
7月28日，交付时爆出北京长城源著项目地面塌陷，楼梯断裂，墙体渗水等问题，现场照片令人惊悚。当初销售口头承诺的古北水镇年卡，实际使用中添加了种种限制。业主不得不控诉到龙湖集团，当地质监站，工商局，并借助网络力量“花式”维权，让这个原本热销的文旅项目以令人崩溃的方式火了一把。
之前我们好像很难接受这类事情发生在龙湖身上，只因这是个一直和“美好”挂钩的开发商，在住宅市场开始遇冷的时候，提出了“美好城市运营商”的战略以求谋变。
可它终难维持品质和扩张速度的平衡，几乎所有质量出问题的项目，都与一个“赶”字有关。北京长城源著的塌陷，连内部工程同事难掩焦虑：“回填的太急了，下雨就沉了”。
当年，绿城，星河湾，龙湖三家地产以品质卓越而著称。而今，绿城的威名淹没在了地产快速发展的时代里，星河湾低调艰难苦苦求索，而龙湖好像很久都没有出过亮眼的项目了，能够令业内人士甘愿转发朋友圈或组团参观的项目，更是寥寥无几。
或许与质量问题相比，生存问题才是更迫切需要考虑的问题。2015~2017年两年间，龙湖总资产狂增1700多亿，一向稳健的龙湖也急了，因为一旦失去了规模，也就失去了市场，失去市场就意味着被淘汰。
有人说龙湖是初期学万科，中期学绿城，后来学中海。虽然概括了这家民企发展的几个阶段，不过说的还不够全面，至少漏了龙湖的商业地产向万达，华润，凯德学习的过程。如今同样走上快速扩张道路的龙湖，频繁曝出高周转的同时难以兼顾质量问题的龙湖，会成为下一个融创、恒大、碧桂园？
2
从百亿房企迈入千亿俱乐部，龙湖一直进行着集团和公司内部的各种架构改革、洗牌，可谓承包了业内最多八卦。龙湖一直是集团-城市公司的直管模式，无论是吴亚军时代，还是她隐退幕后的邵明晓时代，公司上下都对成立区域公司讳莫如深。
强管控的龙湖集团， 通过住宅项目120 ，商业项目240 个的全景计划节点，牢牢把地区公司项目各个阶段的进程握在手中。
这倒也不全是坏事。当地区职能之间互相PK的时候，一句“集团制度就这么写的”“集团xx领导就这么拍的”，管用程度远胜任何灵丹妙药，管他制度适用不适用，决策合理不合理，集团二字，彻底成了免死金牌。
扁平化的管理方式固然避免了从上到下的多层级低效，然而当组织机构大到一定程度，扁平带来的问题，一是集团难以在短时间内深入了解地区的问题，并作出指导；而且集团精力也确实有限。汇报维度的增加，集团和地区责任界面的不清，带来的反而是决策效率的极其低下。
当人员配置产生的生产力与组织机构的管理方式相矛盾的时候，必然催生新的制度。
早在2015年，吴亚军在内部信《力挺李朝江和人力HR团队》中就曾写到：改革的花样和细节会越来越多，公司要做好沟通，大家也要做好接受的准备。
要看懂龙湖，应该跳出地产行业。市面上的猎头普遍反映搞不懂龙湖的职级，更分不清M/P的对应关系。
我们不妨简单分析一下宝洁公司的组织架构变迁史。也许可以预测龙湖的未来。以时间线和变革内容互为印证，里面会有很多有意思的内容。
1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产工厂，采用简单的子母式结构管理外地生产。
1948年，在墨西哥建立了拉丁美洲的第一间公司，公司成立国际分部，管理日益壮大的国际业务。
1995年，采用四个地域性机构（北美、西欧、中东、非洲）来管理全球生意。
1999年，宝洁改变了原有的全球四大地域性机构矩阵式管理，将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类，依此设立了五个全球战略事业部进行垂直混合管理，同时设立了八个地区市场发展部以及一个全球业务服务部。
历经84年，完成了宝洁全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动，付出高达19亿美元的重组变革费用。
再来梳理龙湖的发展故事。
1993年，龙湖重庆公司成立，经过近10年积累开发了重庆以外首个项目—成都晶蓝半岛。虽然没能挺进成都的市中心，但是凭着之后的翠微清波，三千里，长桥郡等项目在成都扎下了根，成功扩大了西部市场，为龙湖从一个本土企业变为区域性企业打下基础。
2006年，龙湖将总部从重庆迁至北京，采取集团-城市公司的直管模式。正因为这段历史，大批重庆的高管也一起到了北京，如今的龙湖集团还有很多重庆旧人，操着一口重庆口音的普通话给地区公司指点江山。
2009年，龙湖下设重庆，成都，京津，上海和西安五个地区公司，由中心城市向版块内其他城市渗透，彼时，龙湖重心集中于中高端市场，很多神盘都产生于这个时期，“别墅专家”的称号也在业内传开。2010年建成的北京颐和原著，引来多位明星大佬购买。李亚鹏王菲夫妇曾低调购房，赵薇也购入并排两户，还曾想将两户地下室打通，结果被邵明晓拒绝了。
以这五个城市为中心向外辐射扩散的战略，使龙湖形成了西部，长三角，京津冀，中部地区的几个城市群布局，进入的城市也开始逐步增长。
天有不测之风云，之后地产管控政策相继出台，龙湖一贯擅长的别墅产品销售陷入僵局。为了加快周转和稀释风险，龙湖把主力产品调整为小户型住宅。品质雕琢与产品创新，再也不是龙湖内部的主流方向。2015年龙湖上海天璞拿地，其售楼处图纸被多个地区公司拿去“借鉴”，一时间分不清到底有几个天璞。
时至今日，尤其是在一二线城市，龙湖已经将业务拓展到了持有商业和长租公寓，天街和冠寓变成了重中之重，一时间风头大盛。而看家产品住宅“别墅”，除了在重庆地区还有一定的认可度，在全国市场，再没了当年的口碑，市场早已被融创，华侨城，九龙仓等夺去眼球。
历史总是相似的，90年代国内诞生了无数家房地产公司，大多数的全国性房企的发展都是把宝洁的路重新走了一遍，区别只在于第二阶段和第三阶段哪个更长一些。
至此，龙湖与其他地产公司的发展路径开始分叉，在全国有40 个城市公司，管理半径极大的情况下依旧不成立区域，邵明晓提出了“53215”的战略，要聚焦城市公司量级，合并销售额50亿以下的公司，把管理半径缩小。集团也不停进行着一系列的变革，试图直接进入类似宝洁的垂直混合管理结构状态。
3
龙湖内部从全国布局开始，改革的脚步从未停歇，在2018年，从成本职能入手，以长三角为试点，利用“平台 端”的组织架构模式，成立成本“中台”，发起信息与组织的集团化改革。
每个城市一套的管理班子，必然导致整个集团机构臃肿。不成立区域，又能够整合资源的方式，唯有从职能入手。撤销上海、南京等城市的造价采购部，将人员并入造采平台，编制改为集团，首先在组织上实现了标准拉齐，资源共享。
对公司来说，业务细分可以带来标准的统一，效率的提高，企业做大必然会产生更多的“螺丝钉”岗位。至于对个人职业发展是好是坏，只有留给历史来评说。从另外一个角度考虑，招一个只擅长预结算的人员成本，会不会也要比一个全能运动员的成本低呢？
龙湖从未想过区域公司的概念，也许是因为在它对公司的设想中，甚至城市公司都只是一个暂时存在的形态。它计划的是跳过区域发展管理阶段，直接跃入类似跨国公司的最终阶段——垂直混合管理。
产品从拿地到物业运营所有职能的决策，全都放在集团智库。以集团大脑为核心散布出去的神经元，落子与全国各地的市场，所有信息在大脑汇聚交圈，所有资源在集团统一调配，真正成为一个整体性的龙湖集团。
房子的最终目的是销售，参考宝洁的公司改革智慧并无不妥。不仅如此，运用互联网思维实现平台管理，资源共享的龙湖，很有可能弯道超车。但是也有可能突然翻车。
以成本“中台”为例，组织是精简了，活却一点没少。指望着供方咨询单位顶上，却因为他们不熟悉地产内部流程及常识，给其他职能带来了很多困扰。纵使变成了集团衙门，但是个人发展空间的缩窄，以及异地上班的不便，无可避免地带来了一波离职小高潮，上海成本总监也在这场变革中黯然离职。项目仅剩的成本经理手下无人，终日需要向平台呼叫支援，而平台的相应速度，总归不可能比在地区的时候更迅速。
研发“专家库”的专家，也搞不清楚自己到底是隶属何方，工作又由谁来考核，改革之后除了本城市公司的工作，又徒增了许多出差任务，彻底变成了无私奉献。工作的安排者与绩效的考核者呈现了错位，让基层员工对改革的艺术难以理解，甚而怨声载道。
天上浮云似白衣，斯须改变如苍狗。在这以快变为主旋律的时代洪流中，不变有时候是一件好事。
,
