本文作者 | 经韬纬略智库
全文19228字
无论从实践还是理论的角度，管理所要面对的关键问题都是效率。当前，我们面临资源越来越稀缺、商品越来越丰富的现实。资源的稀缺将不断推升企业的成本，商品的丰富将不断降低企业的利润。为了提高资源的有效性和商品的竞争力，管理的唯一目的就是提高效率。
泰勒的效率思想
管理学诞生的时刻有一个令人难忘的意象：美国人泰勒手拿跑表，对一个名叫施米特的铲装工人的操作进行分解试验。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。他使用一只跑表对所有操作动作进行了细致、准确的测量，通过对无效部分的去除和对技术的改进，使施米特的劳动生产率由每天12长吨增至47．5长吨。
工程师出生的泰勒特别关注企业效率问题。在工作过程中员工的磨洋工使他头痛，如何提升企业效率成为他不断思考的问题，比如公司定额如何确定，单位小时可以产出多少产量，对每一个劳动者的劳动如何计价，如何实行计件工资制等。随着思考的不断深入，泰勒开始了实证研究，他根据效率动力原则，围绕一个完全工件来分析：所需要的动作中哪些是必要的、哪些是不必要的；如何将无效的动作省掉，保留有效的动作；在一个工件制作中，到底有多少有效动作，每个动作需要花费多少时间。通过有效动作的连接，完成一个工件所需要的时间是其效率的基础。泰勒的研究开创了企业管理的先河，这种研究显然是以提升企业效率为目的的。
泰勒用了近30年的时间完成了其主要著作《科学管理原理》。泰勒在书中系统地提出了科学管理的基本思想、基本内容以及具体方法。在科学管理的基本思想方面，泰勒提出了专业分工、标准化、最优化等管理思想。在科学管理的基本内容方面，泰勒对企业作业管理、组织管理等进行了全面阐述，包括对工人进行挑选和培训、确定标准作业条件、明确规定作业量、建立激励性的差别工资报酬制度。在管理科学的方法方面，泰勒提出了定额管理、差别计件工资制、挑选并合理使用第一流工人以及如何进行标准管理的一系列具体的步骤与方法。
泰勒立足于当时美国资源浪费严重、劳动生产率低下的事实，着眼于企业的基层管理，提出了科学管理原理。他认为，企业管理的主要目的是使劳资双方都得到最大限度的利益，而实现这一目的的方式只能是提高劳动生产率，即每个工人都下定决心每天努力完成尽可能多的工作。然而，事实上绝大多数工人却反其道而行之。泰勒认为，导致这一情况的原因有三个：一是工人中普遍流行一种谬见，认为如果他们全速工作，就会使大量工人失业，从而对整个行业造成巨大伤害；二是当时通行的管理体制缺陷甚多，以致怠工和磨洋工成了工人为保护自身最大利益而必须采取的一种防卫手段；三是凭效率低下的经验法则行事，这是当时各行各业中普遍存在的问题，由于这种做法，工人浪费了很大一部分努力。
泰勒认为，必须采用科学管理来代替传统的经验法则。泰勒的科学管理思想建立在劳资双方利益一致的基础之上，他要求企业的每个成员充分发挥最高的效率，争取最高的产量，实现最大的利益。这既阐明了科学管理的内涵，又综合反映了泰勒科学管理的思想。泰勒的科学管理演示了工作要素的可辨识性和可重复性，他声称： “我们不要求工作的人有什么主动性，我们不需要什么主动性。我们要求他们只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好。”尤其是他赤裸裸地向工人宣讲： “我雇你们来是为了利用你们的体力和操纵机器的能力。至于头脑，我们另外雇了人。”泰勒科学管理思想的本质是：企业高层经理对于下属的工作要实施绝对控制。这一思想从某种意义上说符合那个时代的要求，20世纪早期的美国劳工绝大多数未接受过教育，不善于表达自己，也对工厂体系不习惯，对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。
提高生产效率是泰勒科学管理思想的出发点和归宿。泰勒认为，生产效率的巨大增长是文明国家与不文明国家的区别，是人类社会巨大进步的标志。任何一种阻碍劳动效率提高的行为，都是不道德的行为。提高劳动效率对劳资双方都有利，它可以增大盈余，保证双方“最大限度的富裕”。他的计件工资制、各种管理原则和规范、所设计的职能组织结构、所进行的科学研究和实验，以及各种发明，无一不是提高效率的具体措施。在他看来，管理的根本目的就是提高效率。整个工业史就是一部效率史，任何提高效率的措施，无论遇到多大阻力，最终都会胜利。
泰勒的效率方法是将操作分为最基本的机械元素并进行分解，而后再将它们最有效地组合。泰勒一直是人本主义者憎恨的对象，他们指责他的科学管理方法将工作“非人化”，并把管理变成了简单的衡量。但自从20世纪泰勒的管理思想在企业中扎根，人类对于高效率的胃口似乎就再难餍足。泰勒的跑表—时间—动作研究、坚信任何工作场所的任何操作活动都只有“唯一最佳方式”的执着，所有这一切彻底改变了员工和管理者的工作生活。
泰勒管理思想的应用使得美国许多生产领域的劳动生产率提高了2～3倍，工人的工资增加了30 %～100 % 。泰勒极大地促进了美国工业的发展，因而被西方学者称为“美国工业迅猛发展的一支最为重要的促进力量”。著名的管理大师德鲁克对泰勒给予高度评价：泰勒是人类历史上第一个开始对工作进行研究的人。泰勒的思想是继联邦宪法之后，美国对西方思想所作的最持久的一项贡献。福特的汽车生产流水线就是泰勒制基本原理的简单逻辑拓展。
泰勒的效率观一直影响着企业管理理论和实践。他的基本假设就是工作者是一定需要和追求物质利益的，因此，提升效率的管理手段就是“面包”和“皮鞭”。你做出了业绩，就采用“面包”之类的物质给予奖励；你完不成任务，就采取“皮鞭”之类的措施予以处罚。泰勒的效率观经常受到质疑，主要理由是对人性的扭曲预测和残暴的管理手段。尽管如此，泰勒效率观的思想光辉仍然奠定了企业管理的基础———提升效率是企业的生存之道。在我国的工业化进程中，特别是人口红利拐点和刘易斯第一拐点到来之际，运用泰勒的管理思想全方位地提升劳动生产率，无论对于个人和企业，还是对于国家，都具有重大的现实意义。
亨利·福特的效率观
如果说泰勒的效率观是企业管理的开山之祖，那么，亨利·福特则是企业管理成功的实践者。20世纪初是美国“大王”频出的时代。铁路大王斯坦福、银行大王摩根、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡耐基，当然，还有汽车大王亨利·福特。虽然同被称作大王，亨利·福特和之前的大王却有本质的不同———福特是一位真正的企业家，他最杰出的贡献不仅是一家效益卓著的汽车企业，还有提升企业效率的伟大实践。
1887年，24岁的亨利·福特进入爱迪生电灯公司成为一名技术员。10年之后，亨利·福特辞去工程师职位，在底特律和别人合伙创立了汽车公司，直到1947年去世，亨利·福特一生都领导着以自己的名字命名的汽车公司。
1913年8月一个炎热的早晨，在福特工厂里，当工人第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了。犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂，这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑。流水线彻底改变了汽车生产方式，同时也成为现代工业的基本生产方式。时间过去了100多年，流水线仍然是小到儿童玩具大到重型卡车的基本生产方式。
流水线之前，汽车工业完全是手工作坊型的。每装配一辆汽车要728个人工小时，当时汽车的年产量大约是12辆，这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求，使得汽车成为富人的象征。亨利·福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具，所以，提高生产速度和生产效率是关键，只有降低成本，才能降低价格，使普通百姓也能买得起汽车。
福特工厂的自动化流水作业线组装起来了，但这并不意味着大规模生产就可以实现，因为还有大量的配套工作要做。整个生产过程是部联动机，其中每一道工序停留时间长短、所需配备工人数量都要精确计算，还不能出哪怕是微小的事故，即使是一个螺丝钉也应在规定的时间内装好。否则，一处出麻烦，整个流水线就会停滞。福特公司的技术人员花了一年的时间，才把全厂的输送系统调试完毕。
当新的生产方式运转后，整个生产环境显得紧张有序。车间内的每一个零件都在动，不是被吊起，就是在移动，要么就在被加工。而各种加工设备则分秒不停地在动，没有一分钟时间、没有一个劳动力浪费掉。装配线还在不断改进。生产一台车体由12．5个工时减少为5小时50分钟，进而减少为93分钟。工效纪录每一天都在刷新。从流水线这一头进去的是原料，那一头出来的是零件；这一头进去的是零件，那一头出来的是大部件；最后出来的是一辆涂成了黑色的福特T型小汽车。
自动化流水线给福特公司带来了奇迹般的飞跃。福特公司由年产7 800辆跃进到17万辆，第二年25万辆，第三年73万辆，也就是每十秒钟从它的传送带上开下来一辆新车。奔驰公司的经理参观海兰帕克时说： “这个工厂无论是设施还是生产方式，都是世界第一流的。”历史证明，福特公司这些开创性的业绩，标志着世界工业史上一个新时代———大规模自动生产时代的来临。
1914年，福特公司的雇员已达13 000人，他们生产的汽车相当于美国300家汽车公司66 000名工人生产的汽车之和，生产量达美国汽车产量的一半。而美国汽车产量超过全世界汽车产量的一半。可以说，T型车的畅销迫使福特公司不得不寻找高效生产的方式，而大规模生产方式又使得T型车的成本降得更低，质量更可靠，从而更畅销。
亨利·福特在实施大规模生产方式的同时，开始了对工人工作状态的关注。福特公司成立之初是麦康森拿出了25 000美元资本金，到1913年公司资本已是原来的上千倍了。公司的利润不断翻番，但是工人的收入却没有增长。虽然福特公司成为底特律经济效益最好的公司，但它的工人拿的仍是这一地区平均水平的工资，每天2．34美元。劳资利益开始冲突，一方面出现招工难，另一方面工人开始怠工。
自动化生产线工作岗位枯燥乏味，不停运转的传送带迫使工人整天处于高度紧张状态，工人与公司离异的心态日益强烈。早在1910年就有大批工人辞职而去。1913年，工人的变动率更是高达380 % ，不断变换的工人队伍给流水线作业带来了很大的损失。更为严重的是，这种状态继续下去，迟早要在公司爆发一场劳工运动。
亨利·福特察觉到了高产量、高工薪和高消费之间的内在联系，并注意到这种联系对企业效率的直接影响。他提出了“每天工作8小时付5美元工资”的举措，这一举措在当时的美国工业界引起了很大的震动，后来逐渐成为美国工业界的一项制度性措施，工人的收入也因此得以普遍提高。亨利·福特认为，提高工人的工资并不是对贫苦人的施舍，只是把由于工作效率的提高而产生的利润让大家分享。这一行动的后果是，当员工工资提升之后，其消费能力也随之提高，这些货币在市场上的流通使福特公司生产的T型车销量提高，从而促进了福特公司的发展。
亨利·福特效率观的核心是：通过流水线使产品的生产工序分割成一个个环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅提高，极大促进生产工艺过程和产品的标准化；依靠机器，排斥人力，把汽车生产的每道程序、每个岗位全部简单化，90 %以上的新员工只需要一天的培训就可以上岗；建立管理权威，依靠管理上的专制，让员工服从分配，然后服从分配给其的利益；将公司50 %的利润拿出来与工人分享，而且首次在公司设立最低工资标准，有效建立了管理上的权威。通过生产方式革命和工人利益的满足来提升企业的效率，是亨利·福特在企业管理中的特殊贡献。
效率从哪里来
海尔集团的张瑞敏认为，西方管理理论中对海尔影响最大的当属泰勒的科学管理思想。海尔不断从这一思想中汲取有益的要素，比如海尔集团的斜坡球体论就把泰勒的管理效率思想彻底贯彻其中了。这一理论说的是：企业就像一个向上爬坡的球，要想使球不掉下来，需要给它一个止动力，这个止动力就是基础管理。当然，要想使球继续爬坡，还需要给它一个牵引力，这个牵引力就是不断创新。海尔的基础管理主要汲取了泰勒科学管理思想的基本原理。海尔以O EC为管理的基本理念。这里的“O”代表overall （全面的）； “E”代表“everyone，everything，everyday” （每人每事每天）； “C”代表“control and clear” （控制和清理）。故O EC的含义是全方位地对每个人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”。就具体管理内容来说，O EC管理尽显泰勒的影像。曾有学者这样评论：美国用泰勒制在60～90天内把足不出户的农妇变成一流的锻工、焊工和造船工人；海尔用类似的方法，把招聘的农民在1个月内训练成合格的流水线作业工。不仅如此，走进海尔的生产车间，会震惊地发现泰勒动作研究的现代版本生动地呈现在眼前，令人仿佛走入了“跑表控制世界”的泰勒时代。海尔将生产的工艺流程进行动作分解，以上螺帽这个工位为例，共有13个动作： （1） （右）将手伸向螺杆； （2） （右）用手抓住螺杆； （3） （右）将螺杆搬到跟前； （4）从右手换到左手； （5） （右）将手伸向螺帽； （6） （右）用手抓住螺帽； （7） （右）将螺帽拿到跟前； （8） （左右）将螺帽与螺杆定位； （9） （右）用手旋转螺帽； （10）步行； （11） （右）用手将成品搬到工位上； （12） （右）将手从成品上移开； （13）（右）将手收回。每个动作用时多少以秒计算，每个员工的操作时间要同标准用时比较，如45秒。海尔再将标准与世界同行业的类似工位作比较。假设世界上某家一流企业在类似工位用时为40秒，那么这5秒就是海尔同一流企业在效率上的差距。海尔管理者就会要求员工像搞科研那样查明5秒差距的原因所在，从而改进管理，提高效率。
上述案例说明，企业管理是由分工一体化引起的。人类最伟大的能力就是分工，分工的形成有两个动因：一是每个人都有发挥自己长处的愿望；二是大家都希望在分工之后的一体化状态中获取个人的最大价值。分工跟一体化是相辅相成的，一体化就是专业化分工之后形成一个整体状态，这种状态叫作企业组织状态，也称为企业组织。企业如何组织起来，有两种基本的方式：市场协调方式与管理协调方式。市场协调方式主要是价格体系在市场领域范围配置资源；管理协调方式是指企业内部通过分工的方式处理劳动之间的关系和利益分配之间的关系，管理协调的主要手段即劳动分工和利益分配。
企业管理是通过提升效率来体现其价值的。假使社会资源的供应是无限的，任何企业要钱有钱，要物有物，要人有人，要时间有时间，要空间有空间，企业的经营活动将会随心所欲。然而，在当今世界，企业的资源总是有限的，而市场的需求却是不断增长和变化的。人类社会面对着一对尖锐的矛盾：一方面，企业中可供利用的各种资源是稀缺的；另一方面，人类的欲望却是无限的。特别是随着生产力的发展，资源与需求的矛盾越来越复杂、越来越突出。急需一种既能控制成本又能增加收入的办法，而管理配置资源的功能恰恰能满足这一需要，于是，企业管理的价值开始凸显。
企业管理的目的就是利用资源来有效实现自身的目的。企业活动的任务或目的，不像其他实践活动、认识活动那样，是发现客观事物的规律或改变外部客体的存在形式，直接获得一定的物质和精神产品，而是通过协调、组织、领导和控制，使人力、物力、财力等资源有机地结合起来，形成某种合理的组合方式，使企业成员投入最少的时间、精力、资金和物质实现企业的目标。企业管理活动和业务活动的区别在于：前者并非直接实现目的，而是通过提高效率间接实现目的。追求效率也正是企业管理活动和业务活动的区别之所在，因此，追求效率是管理的基本功能。
企业管理的使命是最大限度提高劳动生产率。企业目标、管理主体、管理客体和企业环境是影响管理行为的四大要素。在这四个要素中，企业目标已经确定，不能随意改变，企业环境、管理主体和管理客体是变化的，企业环境随着时间的变化而变化，管理主体和管理客体随着企业目标的不同而不同。但不论企业追求的是什么样的目标，所有企业的目标都是维护企业利益相关者的利益。由于企业目标固定，而管理行为要受企业目标制约，只要企业目标不变，不管其他管理要素如何变化，管理行为始终都要以尽可能少的资源来尽可能多地实现预期的目标，追求企业资源的有效利用。
企业管理必须对企业的效率负责。企业管理者的责任就在于利用好企业的各类资源，争取最大化的成效和贡献。管理者必须掌握企业的行动方向，仔细考虑企业的使命，制定企业的政策，组织好各种资源，最终提高企业的效率。对于任何一个企业而言，都必须把注意力集中在效率上，因为结果说明一切，结果决定一切。企业要建立效率精神，效率精神的第一要求就是建立高绩效的标准。无论是企业还是个人，为达到绩效标准，都必须坚持不懈地努力。为什么美国通用电气公司作为一个世界“巨无霸”企业，还能像小企业一样决策和行动？关键就在于建立了完善的绩效标准，这一标准激发了企业和个人无穷的创造力。古人云： “取法乎上，仅得其中。”只有确立高绩效标准，才可能实现企业的高效率，才可能超越过去，超越现在。
任何一种管理理论与管理模式，其出发点都是提高企业效率。效率是企业管理的灵魂，它既是管理者所追求的最终目标，也是判断管理成败的最终标准。管理就是为了使组织获得更高的效率，更快更好地达到企业的目标。任何忽略效率的行为，都是对管理理论和实践的蔑视。
丰田的管理奥秘
丰田是世界十大汽车生产企业之一，是日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田、皇冠、卡罗拉名噪一时，后期的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。
1929年，丰田创始人丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花4个月的时间，走访了英美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上飞驰的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面，那一刻，他意识到汽车会改变未来社会，并立志要造出日本人自己的汽车。
丰田喜一郎的想法得到了父亲———纺织大王丰田佐吉的支持。丰田汽车部由丰田喜一郎于1933年创立，进而在1937年8月成立丰田汽车工业株式会社。丰田公司从零开始，跌跌撞撞，战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步，由于订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营困难，银行强行要求裁减3 000人，否则就断贷。丰田喜一郎不得不裁减1 600名员工。为此，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。
接任社长的丰田英二带着高管去美国考察了12周。原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，事实则不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：过多的生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更多的设备、流程处理这些库存，然后又被运进仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。存货成为大规模生产的顽疾。
为了实现更好地生产汽车的目标，丰田英二授权大野耐一以美国为鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，创造出闻名世界的丰田生产方式。大野耐一可以说是丰田生产方式之父。
为了探索新的生产方式，丰田喜一郎提出“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，于20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式的两大支柱：准时制生产和自动化。
在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的阻挠。而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，将所有阻挠一一化解，从而成功确立了丰田生产方式。后来又经过丰田公司内外研究者的广泛提炼和推敲，形成了一个简单的定义：
丰田生产方式＝准时制生产＋自动化＋造人
丰田生产方式改写了全球产业的历史。它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。在欧美与日本，在其他公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生产方式逆势而上。
中国企业目前正面临资源越来越贫瘠、经营成本越来越高的严酷环境，按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法，可是迄今中国企业学习丰田生产方式成功的案例却很少。为什么？
有人认为，丰田生产方式是专为日本人设计的。大和民族在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且作出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿地与他人分享。丰田生产方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美得让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田美国、丰田巴西、丰田印度等全球丰田工厂的运营却很成功。不同国家的人性与心智虽然差异很大，丰田生产方式却都能畅行无阻。
有人认为，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，精益生产还排不上队。实际上，丰田公司因为在全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。
有人认为，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还处在吃饭困难，全力搞销售、求生存阶段。实际上，丰田生产方式的产生正是缘于“没有钱，想制造汽车”的艰难困境，如果当时丰田公司有钱，可能会直接从美国或英国引进一流生产线，就不会有丰田生产方式的出现。
还有人认为，丰田生产方式对流水线作业的要求太高，一般公司达不到那样的标准。其实，丰田公司实施看板管理，一目了然，因为看板管理让一切都简单直接。
丰田生产方式的奥秘就是泰勒管理思想在日本的延伸和发展。围绕低成本和高产出的基本规律，他们没有照搬福特公司之类的大规模生产方式，而是结合日本实际和汽车产业发展趋势，对生产线进行了彻底改造，对现场管理进行精细化安排。比如，他们对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0．1秒这样的事情上，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间里，有节奏地在几个加工动作中串换，像是在打太极，根本没有紧张这回事。相反，丰田生产方式所着意的正是员工如何可以有空闲使运作变得更有效。现在的做法是最坏的，却一直是员工不断寻求改善的激励器。
中国学不会丰田
丰田公司与中国企业的第一次接触是在1971年9月，当时以加藤副社长为团长的丰田代表团访问中国。随后，丰田方面发出邀请函，周恩来总理亲自签发许可证，促成了中国汽车考察团访日。1972年9月，以中国汽车工业总局局长为团长的12人考察团访问丰田集团，时间长达一个半月。
如果把这看做丰田生产方式在中国实践的前奏，1978年6月第一汽车制造厂厂长带队的一汽考察团访日，则正式拉开了中国学习丰田的帷幕。此次共20人的考察团在丰田也泡了一个半月，对丰田精益生产模式进行了全面的学习。随后，丰田还在南京汽车厂和西安交通大学等地举办精益生产模式讲座。2000年6月，丰田和夏利合资成立天津丰田。
经过多次交流乃至合作，丰田专家对在中国推广丰田生产方式的可能性产生了怀疑。他们认为丰田生产方式在中国的可移植性很小，主要原因有：中国汽车厂家的销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货方式正好相反，中国企业习惯于多量、低频率进货，导致大量的中间库存非常普遍；中国企业存在比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”和“三角债”横行，使得丰田生产方式落地前途渺茫。
为了避免上述情况的发生，2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立天津一汽丰田，由日本丰田主导运营，使导入丰田生产方式成为可能。当时采取的关键措施有两条：一是从零开始，招聘新员工所占比例为95 % ，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出豪华专家团，从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输，但丰田生产方式最终在中国还是没有完全落地。
中国企业与日本丰田生产方式的差距主要体现在如下方面：
丰田生产方式的核心是“造人”，而中国企业习惯了“零和博弈”。引入丰田生产方式最大的障碍，就是要在企业中重新确立对与错的标准，赋予现场员工独立思考和追求的权力，这首先侵害的是企业当权者的利益。而中国的国企主导者是政府的力量，民企则是老板的力量，长期在口号上为企业主人的基层员工天职是服从，如果一线员工没有一定的资源配置权，要想提高企业管理效率基本上只是一种奢望。没有从现场开始的意志和团队协作新思维，就无法掌握丰田生产方式的本真，更无法使之落地。这或许正是丰田生产方式没能在中国铺开的理由。
丰田生产方式的核心是现场管理，而中国企业容易形成企业官僚。在日本偌大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的看板。正如大野耐一所说， “能够扳手指头从1数到10的人，就可以导入丰田生产方式”。丰田生产方式是管理的一种简单回归———回归到现场的创造力。不去现场就不知道丰田是凭借末流厂房和设备生产出世界一流汽车的。中国的企业家在起步时没人不知道现场的意义，他们自己可能就是一线技工、研发或销售人员，那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是，当公司有了规模、构建了管理团队、一切听凭处理数据的电脑指挥时，他们在经营管理上也就出现了迷失。中国的企业家甚至早上不起床，习惯于电话指挥和隔空骂人。他们开始怀疑先前做法的意义，怀疑那些创业初期有效经验的价值，开始把权力集中到职能部门和高层领导者，基层员工只是一部会说话的机器，现场与管理职能部门的距离成为管理的临门一脚。
中国企业界长期对美国管理模式迷信，而对日本管理模式漠视。中国久立集团董事长周志江也是一个从现场管理起家的老板。公司年销售收入超过40亿元以后，身边各种企业规范管理的声音越来越多，他不信邪，还是照样带领高管每个月像普通工人那样至少到车间值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重发掘一线员工智慧的精神深深震撼了。他在学习丰田生产方式课程时，曾反复询问讲课的日本高木老师：一般日本一线员工跟高管的收入差距有多大？得到的回答是，一线员工与工长、课长的收入差距在2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收入差距都是几十倍上百倍呀。高木老师说： “这是你们从美国搬用的做法，不创造价值的高管拿很高的薪水，这是美国公司的问题，也是中国公司的问题。”
美国管理模式的核心是精英文化，强调管理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬，而员工还要接受随时可能发生的裁员，以承担高管决策失误的风险。对现场管理美国是不屑一顾的，或许美式管理强调的个人英雄主义，常常能化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，最适合中国企业集权人物的心态。还有庞大的美国“海归军团”，渐渐统摄了中国公司高层，体现着“权力与利益”的美式管理，很容易成为中国企业权势人物心有灵犀的“圣经”。美国高管的高额年薪更是受人青睐，以至于企业还没有搞出点名堂，甚至严重亏损，高管的薪酬依然可以达到几百万元、几千万元。企业经营状况一看好，就更不得了。一家上市公司的董事长，一年下来单奖金一项就高达1亿元，而一个时常在不同公司晃悠的美国“海归”，居然可以拿到10亿元的年薪，是一般员工薪酬的5万倍。
长期以来，我们非常重视国民经济生活中物质消耗的多少，却比较忽视人力资源的作用。我们可以看到和感觉到物质的直接浪费，但对由于人们笨拙、低效率或指挥不当的行动造成的浪费则是既看不见又摸不到的。也正是由于这个原因，尽管每天由此造成的损失要比物质的直接浪费造成的损失大得多，但后者使人触目惊心，前者却使人无动于衷。这种对现场与基层员工的漠视，不是企业昏了头，就是中国管理悲哀到了极致，这或许是中国离丰田生产方式还远的原因。
管理的迷失
中国企业曾经创造出不少管理方法，例如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决法、岗位工资制等。这些方法在企业管理的某一方面或环节的确发挥过作用，由于缺少一个科学的企业管理体系，企业每一位领导者上台，都按自己的思路设计一套管理体制、管理办法、变革章法，莫衷一是，导致不少企业至今在管理方面还处于摸索、徘徊的状态。
最令企业管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，时间一长就不起作用了，以至于管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。企业现有的管理方法，无论是从外国搬进来的，还是自己摸索积累的，有效期越来越短，从三五年之痒到一年之痒。在中国当下变化如此迅速的社会环境中，我们企业的管理者对失效如此快的管理经验，变得越来越没有耐心了。他们急需一套有效、稳定的管理体系来指导实践，于是，管理培训的目的就是要在几日之内务必提高收益，一些培训机构大行其道，几万元到几十万元的培训课程不断出现。需知这些成功的经验变换了时间和空间就会失效。
目前，我国企业普遍存在一个悖论性管理难题：外部竞争压力越来越大，而员工工作不紧张，导致员工高敬业和高离职倾向并存。我们在为企业提供咨询时发现，员工敬业度在经济下行的情况下，不降反升，但是与此同时，员工也表示市场上如果有更好的机会，他们会追随机会而去。员工面对可以随时挑选新工作的可能性，在企业遇到竞争压力和困难时，心态往往和企业投资人不同。管理者与企业员工利益的关联越来越少，员工离职的随意性基本上成为一种常态。海南有一家食品企业，在头一天上午早会上员工还在高喊以敬业为内容的口号，就因为晚上吃夜宵时，一个员工聊起食堂晚餐饭菜不好，认为老板不尊重员工，第二天早上120多个员工全部离职。而在离职时，这些员工并没有新的工作和可靠的经济来源。
企业组织形态是制约我国企业效率提升的关键和短板。企业组织落后主要表现在以下几个方面：一是组织模式单一化。经过近30年的发展，仍有68．3 %的企业不考虑自身的规模、产品、工艺、市场等情况，采用传统直线职能制组织形式。二是企业领导者的管理幅度普遍过宽。许多企业领导者每天的工作时间在12小时以上，但由于应酬太多，学习时间太少，会议太多，导致解决企业大政方针问题的时间太少，与直接下属的联系沟通越来越少。三是组织系统互相交叉，导致信息不畅，容易发生矛盾，企业领导者决策依据不准确、不及时，工作责权不清。四是适应性差，工作效率低下。
我国企业的组织结构基本上分为两种，国企的组织形态基本上模仿政府部门，各类职能部门齐全，职能划分过细，常常出现“九龙治水，无人负责”的现象，管理部门层级多，职能部门多，存在一些无用的部门。而民企在成立之初，由于资金、人员等因素的限制，常常一人身兼数职、掌管多项事务，并且在企业扩大规模的过程中机构设置未能做到同步调整，使得各职能部门之间职责划分不清，权力分配不明确，擅自做主和相互推卸责任现象并存。一些民企在初具规模后，在部门机构设计安排上又简单照搬国企的组织结构形态，出现严重的官僚化和人员冗余现象。
我国企业管理的难题还表现为缺乏相应的有效监督。主要表现为：一些企业缺乏基本的监督管理制度，一些则不够完善，不能做到有制可依；企业监督意识淡薄，有些人员缺乏相应的积极性、主动性，导致制度只停留在表面，不能得到有效执行；企业监督方式单一，缺乏多样化的内部控制。尤其是企业规模扩大后，治理机制不完善，控制方式缺乏，国企的“一管就死，一放就乱”的难题并没有找到有效对策，民企规模迅速增长后又模仿国企模式。于是，企业内部人控制现象不断出现，利益输出和权力寻租行为、不作为与难作为同时主导着企业。
我国企业的粗放式发展方式导致成本敏感度极高。一旦成本压力加大，效益就会明显下降。最近几年，我国企业主导产品的单位成本上升了18．4 % ，尤其是亏损企业上升了22．1 % 。成本费用利润率由2009年的11．69 %下降到2014年的6．08 % ，特别是亏损企业，在销售收入下降的情况下，管理费用及利息支出都呈现出成倍增长的趋势。由于一些企业的生产能力没有得到充分发挥，投资浪费成为普遍现象。2013年，我国25 %的企业处于开工不足或停产半停产状态，19 %的企业有产品积压的情况，还出现了一些僵尸型企业。产品积压的主要原因是部分产品不适销对路，技术含量低，质量差，没有市场竞争力。我国企业由于质量问题造成的损失惊人。2009年与2014年比，平均每家企业的质量损失额从256．28万元增加到332．64万元。同时，企业资金运用效率低，应收账款大幅增长。2009年，我国接受调查的500家企业平均应收账款达到12 254．6万元，其中亏损企业平均达到8 035．69万元。我国企业管理上“散” “乱”状况有加重趋势。不少企业反映，企业办事、请客、出差、开会等项开支无标准，财务管理混乱。此外，许多企业的内部经济责任制度虽然制定得很细，也很严格，但考核却是走过场。
上述管理困惑有些是世纪之难。如对中国化管理模式的探索，管理者往往在企业经营困难时，轻视和放弃自己有效的管理模式而盲目模仿和引进其他管理模式；而一旦企业取得了一些经营业绩，则强化为“中国式”。由此周而复始，很难找到一种符合中国实际的管理模式。有些管理困惑是阶段性之难，如鉴于我国企业所处的特定发展阶段，企业整体上还习惯于采取资源性投机和政策性红利驱动发展方式，公关政府成为企业效率提升的有效方法，对有效管理方式的探索和积累的重视程度还很低。世纪之难和阶段性之难叠加，造成了我国企业管理的迷失。
哪些因素影响效率
毫无疑问，影响企业效率的因素很多，诸如管理体制、文化传统、生活习惯、价值观念以及人们的行为方式等，都会在一定程度上影响管理效率的高低。
毋庸置疑，管理是影响企业效率的直接环节。如果管理者不是企业的所有者，那么管理者与所有者之间的关系以及由此衍生的二者之间的管理和决策权限的划分，甚至所有者对管理者的激励方式都会影响管理者所采取的管理模式和自身的努力。因此，企业效率涉及企业的约束机制、企业自主权的大小、所有者对企业管理者的激励方式和企业内部的激励方式，以及企业外部市场的竞争程度与企业管理模式等。
中国当代企业的效率革命应该是从呼唤企业自主权开始的。1985年8月13日， 《福建日报》刊登了福建省参加省厂长（经理）研究会第二次会员大会的全体会员的一封公开信。公开信的标题醒目而响亮：放权要落实，不走回头路。公开信的关键内容有二：一是迫切要求各级有关部门认真贯彻省委、省政府领导的指示，在大的方面管住管好，小的方面放开放活，要把该放而没有放的权迅速放给企业，把放了又收回去的权统统还给企业，不要再搞中梗阻，要为企业改革开绿灯。二是希望全省的厂长、经理要发扬自强精神，对国家规定给企业的自主权，一定要拿到手，要敢于捅破中梗阻，争得自主权。只要合理、合法、合章、合纪的事，就大胆放手地干，绝不向“左”的思想和习惯势力妥协。这封信说明了两大问题：第一，长期以来，我国国企效率低下的关键因素是企业没有自主权，而自主权的核心就是企业配置资源的权力空间；第二，自主权改革是我国企业管理的关键，因为企业没有自主权，任何管理都不能解决企业效率问题。
值得注意的是，到2016年“两会”期间，李克强总理在政府工作报告中，还在强调“赋予地方更多国有企业改革自主权”，可见自主权对企业的重要性与改革的难度。时至今日，我国国企和民企在所有者和企业之间的决策权划分上仍存在明显差异。截至2011年，国企拥有的决策权空间仍明显小于民企。在涉及企业长期发展和短期经营的重要决策方面，国企能够作出独立决策的比例的算术平均数是68．5 % ，比民企低31个百分点。国企经理能够作出独立决策的比例的算术平均数不到5 % ，而民企却高达91 % 。这是因为在国企中一部分决策权分摊到了企业党委和职代会头上。而民企内部决策权相对集中于经理，可以降低决策上的摩擦成本，因而对于提高企业效率是有益的。
在企业剩余索取权的分配与管理者的积极性方面。实践证明，企业剩余的不同分配直接体现了企业所有者对管理者激励方式的差异，企业管理者获得多大程度的剩余索取权会直接影响到他对企业管理和监督的积极性。我国企业一般通过利润分成或承包制的方式使得管理者能够获得有限的剩余分享权，但在制度设计上存在明显不足。例如，剩余分享利益低于工资水平；有分享权而实际上没有分配，就是民间所说的“吊着干鱼吃白饭”。企业获得的剩余在企业内部的平均分配削弱了对企业管理者的激励效应。
在企业监督与企业效率的关系方面。根据张维迎“初始委托人的最优监督积极性和最终代理人受监督下的最优工作努力”都随委托—代理链的加长而“严格递减”的命题，相对于民企而言，国企至少会由于其委托—代理链的过长而遭受委托人监督积极性和代理人工作努力下降带来的效率损失。另一方面，政府对国企的监督成本是巨大的，这一点也是对民企的监督成本所无法相比的。民企效率高于国企的主要原因是委托—代理链直接，导致企业发展目标一致、企业动力源充分。
在企业奖金与企业全要素生产率的关系方面。企业管理实践中我们发现，计件工资和福利两个激励变量对企业生产率的影响是不显著的，只有奖金这个激励变量对企业全要素生产率有显著影响。2009年以来，我国企业职工奖金对企业生产率的正效应是递减的，员工对奖金的关注度明显下降，可能是员工开始追求一般性奖金以外的利益，如股权和职业尊重感等。
在企业产权与市场竞争的关系方面。市场的竞争程度取决于参与市场的企业产权结构的多样化程度。第一，市场的整体充分竞争性与参与市场企业产权拥有者的数量正相关。第二，市场中企业的竞争意识和竞争程度与企业之间相互协调的可能性负相关。
总之，考察影响中国企业效率的因素，不要仅仅从人性出发，还要从体制机制方面来思考，否则，就会让企业管理变成一门随心所欲的学问，使企业效率处于自生自发的状态。
如何理解管理
我们认为，企业管理是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等活动过程，即企业内人与资源结合，为实现目标共同工作的过程。
在对管理做出定义时，我们特别强调，它是一门追求效率的学问。管理之所以能成为一门学问，是因为它能够带来效率。学问的特点就是规律性，作为提高效率的管理，主要任务就是探寻企业提高效率的规律。
管理是由管理者进行的活动。管理者是在管理过程中组织、指挥、领导和控制其他组织成员活动和行为的人，因此，管理是管理者进行的活动。在现代社会，管理者呈现出多样性的特点，既包括国家的统治者、政府的领导者和管理人员，生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人和经理人，也包括各种非政府的公共组织的领导者和管理者。管理者可以是以个人形式存在的领导者和管理者，也可以是以集体形式出现的决策者和领导者。我们重点讨论和辨析企业管理的内涵。
管理是在一定的环境和条件下进行的。管理的环境和条件，主要是指管理者面临的内外部环境和条件。企业外部环境和条件，主要是指企业管理者所掌握的企业和成员所面对的自然环境和社会环境。一般来说，企业管理的环境和条件的构成要素是多方面的。其中，自然环境的主要构成要素有经济发展水平、自然资源状况、气候和地理状况等；社会环境的主要构成要素则有特定的社会文化、制度、法律、政策和心理等。企业内部环境和条件，是指企业管理者所管理企业的内部状况，包括企业性质、企业制度、人员状况、企业技术水平、企业文化等。
管理的目的是实现特定的目标。目标是管理活动的出发点和归宿，因此，企业管理活动应该围绕企业目标进行和展开。就此而言，企业管理就是为了有效地实现企业目标而进行的活动。由于企业的环境、条件、类型、性质、层次、对象以及时间跨度不同，在现实生活中，具体的企业管理活动会有不同的目标。尽管如此，为了实现企业特定的目标仍是企业一切管理活动的共性。
管理需要动员和配置有效资源。特定企业目标的实现，需要有效资源的支撑，这就要求企业管理者在可能的范围内动员和配置有效资源，以保证企业目标的实现。管理所需要的有效资源既包括人力、物力、财力、组织等方面的，也包括机会、时间、信息等方面的。对于管理者来说，围绕企业目标的实现而合理动员和配置资源，是实现有效管理的重要途径。
管理具有基本的职能。这些基本的职能包括计划、组织、领导和控制等。在企业管理中，尽管具体的管理活动在其性质、环境和条件、资源、层次和企业目标等方面千差万别，企业管理的这些基本职能仍是一切具体管理活动共同具有的。同时，在企业管理实践中，管理会有各种各样具体复杂的职能，但是，这些职能也不过是这些基本职能的进一步具体化。
管理是一种实践活动。在实践的意义上，一方面，企业管理是人们事先拟定计划和目标并经过组织活动实施的自觉行为。因此，企业管理是管理者有目的和有意识的活动，是其主观作用于客观的活动。另一方面，管理要通过被管理者的活动来有效地实现企业的目标，因此，管理的主要作用对象是被管理者，同时管理者要对被管理者的工作后果负责，管理的工作成效要以被管理者实现的工作成效来检验。
管理强调人与其他资源的结合。企业管理中最容易犯的错误，就是设立了职位，却没有配置相应的资源，或者说强调了岗位责任，却没有配置岗位资源，导致责任与资源脱节。还有就是把优秀的人都放在企业的职能部门，资源也牢牢把握在职能部门，而在一线都是一般的人员，也不配置相应的资源，这样的管理一定无法发挥作用。企业管理上很多问题都出在资源没有给到一线，一线要解决问题时非常困难，这样的管理不可能产生效率。
管理是共同工作的过程。这个过程依赖企业成员的个人效率和彼此之间的配合度，所以要提高效率，主要从提高个人效率和增强成员间的协作度两方面着手。组织成员的个人效率，是由成员个人能力以及工作态度决定的。如果个人能力高，对工作又热情认真负责，那么他的个人效率显然是高的。
在共同工作的过程中，有一个流传很广的所谓木桶效应，就是说一个木桶能装多少水，是由最短的那块木板决定的。在这里，即共同工作组织的效率取决于效率最低的那个人。这里的效率最低，不一定就是说该成员的能力最弱，而有可能是该成员没有将他的能力发挥出来，比如闹点小情绪、偷点懒之类的。那么在共同工作过程中，不同类型的组织各自是用什么方法解决自己组织中“最短的那块木板”的呢？
有种方法叫“淘汰”，即通过换木板这种方式来解决这个问题，也就是将那块短木板抽出去，换上一块更长的木板。按照道理，木桶最短的地方更换了，整个组织的效率理应得到提高。不过，换木板这种办法虽然是最快捷的，但由于有些木板表面上看起来很长，但可能有沙眼，或者有疙瘩，装上去可能一样会漏水。所以，换木板不见得就能提高效率。还有一种办法是用更多的短木板将桶围得更大，桶径大了，容积相应地也就大了。
目前，中国的管理正处于转型的重要时期，从经验管理向科学管理转型，从传统管理向现代管理转型，首先还是要正确了解管理的本义，让管理回归常识，否则就会让管理失去存在的意义。
海底捞的管理智慧
有一家餐饮企业叫海底捞火锅店，最近几年火爆得不得了。企业老总张勇的管理诀窍就是重视现场和基层，让不同层级的员工得到资源并有权运用这些资源。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。张勇不会装修，也不会炒料，只得将店址选在了街的背面，刚开始连毛肚儿是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时不知道窍门，经常出错，为了让客人满意，送的比卖的还多。注意，这就是感知能力作用时期。
经过用心经营，张勇的海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。海底捞最有吸引力的是：如果顾客在就餐中不满意，在一线的任何服务员都有权进行处理，包括退菜、换菜、免单等，不需要去向上一级管理者请示。
海底捞的各级管理者都有与职位相配套的权力。如公司副总有200万元以下的开支权，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。授权如此放心大胆，在民企中实属少见。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给顾客免费送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权力起码门店经理才会有。高明的管理者能让员工的大脑去工作，为此，除了让员工把心思放在工作上，还必须给他们权力。张勇的逻辑是：顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果顾客对服务不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度地消除顾客的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就成为一个管理者了。按照这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6 000名管理者组成的公司。
设想一下，如果海底捞的一线服务员没有这些退菜、换菜、免单的处置权，他们能够提供让顾客满意的服务吗？如果这些资源的运用都需要层层上报才能进行，服务员的责任心和效率从何谈起？我们经常讲要重视人，实际上重视人的目的是让员工为企业作贡献。我们总是担心员工权力太大，而不愿给员工与责任相关的资源，有些表面给了资源也限制了许多条件。
难道张勇就不怕员工利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次时就被查处开除了。两个因素决定了海底捞一线员工不会滥用免单权：第一，管理层除了财务总监和工程总监，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把顾客服务好。管理3 000多名员工的海底捞北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。他和手下每一层管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让顾客满意。因此，作弊的人骗不了他们。第二，人会自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。孟子有言：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。
当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。海底捞任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线———新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→门店经理→区域经理→大区经理；技术线———新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；后勤线———新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术、开发人员等。在海底捞，学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是给这些没上过大学的员工心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。
海底捞的老板张勇非常有智慧，不是只给资源，还制定了一系列目标，包括服务的标准，他要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务，高高兴兴地工作。比如，有的服务员不善言语，但她可以一溜小跑给客人买烟；有的服务员喜欢说话，他可以陪客人海阔天空，这种标准化轻易学不来，因为它要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等这几年被很多餐馆效仿，可是细心人一看就会发现形似神离，因为它们的员工只是用双手为客人服务。海底捞对店长只有两个考核指标：一是客人的满意度；二是员工的工作积极性。同时要求每个店按照实际需要的110 %配备员工，为企业扩张提供人员保障。企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”，完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。
企业管理的智慧往往体现在管理的感知能力、辨析能力和觉悟能力上。海底捞在它发展的过程中基本上都做到了，这就是对管理内涵最深切的诠释。
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