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说到服务，餐饮业有一个说法：中餐看海底捞，西餐看王品。
甚至，当年在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打出的广告语就是“一家像王品的公司”。
有趣的是，你学不会海底捞，海底捞也学不会王品。特别是王品，能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，这让张勇非常佩服。
内参君专访王品CEO李森斌，在两个小时的对谈中，他说王品的秘诀，其实就是两个字：舍得。只有舍得，才能分享。
♨ 餐饮老板内参 王新磊 发于上海
33%利润按月分
在我们谈王品的服务、品质的时候，而王品人却在大谈“企业文化”。比如“帮派文化”。
李森斌说，王品的帮派文化，就是有福同享，有难同当。也就是他们反复提到的分享精神。
这要从王品前身说起。
那时，王品创始人们还在热火朝天地做着游乐园的生意，一天就有几百万台币进账，全是现金。
没有点钞机，三个创始人像大秤分金银的绿林好汉一样，只将大面值的钞票算一下，然后将钱分成差不多的三堆，一人抱一堆，回家继续数。数好后每个人再从自己那一堆里拿出20%分给员工做奖金。
在营业额最高的过年期间，公司天天都在分钱，硬币、铜板直接让员工每人用一个塑料袋装一包拎回家自己数。
无心的举动却让三个创始人见识了分享的力量。
王品现任董事长陈正辉说，“天天分钱，每个人都很兴奋，他们知道每进来一个客人自己就可以分到几块钱，甚至自己会去算，非常有动力去做好服务。”
草创时期的做法早已改变，分享精神却一直延续下来。
现在，王品集团，每个月拨出利润的33%来分红，分给所有伙伴。
王品CEO李森斌我们每个月拨出利润的33%来分红，分给所有伙伴，剩下67%用于公司的未来发展。
这种分享是全员的。上从董事长，下到所有兼职同仁，全部分享，包括洗碗的阿姨。主管会按照薪资比例给他。
3%营业额当天分
海底捞老板张勇说：在餐饮行业中，只有两家企业配得上一流，一家是麦当劳，另一家就是王品台塑牛排。
特别是王品，能持续创造让员工满意而充满热情的工作环境，这让他非常佩服。
有意思的是，就像你学不会海底捞，海底捞也学不会王品（这听起来是不是觉得很公平）。
此前的报道中，张勇为了调动员工的积极性，找了很多种方法，“组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整”，甚至还引入了末位淘汰。
海底捞每两个月就会对所有分店进行考核和排名，排出最末位的20家，进行淘汰。这种考核方法却导致海底捞的企业文化氛围显得混乱而嘈杂。
王品激发员工热情的方法，就是加大奖励的力度。
每月一分，节奏有点儿慢。王品又提出“当天分享”。
王品CEO李森斌除了这个利润的33%，还有营业额的3%，叫做营业奖金，就是店铺每天营业额有1万块钱，我们就必须拿出300块钱分给所有同仁。所以每个人要拼命，因为你所赚的每一分钱都跟你的口袋有关系，绝对不会把钱放在老板的口袋里面去。
因此，我们公司财务公开，要不然公司做账怎么知道，本来赚钱你做成没赚钱，你是骗我的，我们绝对不干这种事情，所以财务公开。
1%的营业额作人力池基金
除了分享的，王品还建立了共享的人力池基金。
他们从营业额当中提拨1%，会建立一个人力池基金，每一家店铺要贡献1%，这1%就放到公司的人力池基金里面去。
付出就有回报。
今年前三季度，王品在内地的营收为49亿元，增长近三成。主要业绩来源一是原有品牌的新开店；二是新品牌以及原先老店的成长。
经济的“冬天”，王品还在做扩张，不断推进新店计划。
王品CEO李森斌王品初期会跑得比较慢，可是不代表我们没有动，因为我们要打基础，基础非常雄厚的时候，再厚积薄发。
这笔钱是大家共同有的，是公司培养这些人，所以我们愿意花很多钱，每年拿出1%的营业额花在教育训练上。
王品的营业额今年可以做到十三四亿，1%，就是一年将会投入1000多万来做教育训练、人才培养，这只是人力池基金。
除此之外，我们还有其他课程训练，是另外做预算的。
统筹：刘晓红
编辑：闫太然
视觉：陈晓月
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