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目录：新风口:
- 新经济下，物流行业再临战略机遇
新模式:
- 群雄逐鹿，各类企业开展商业变革
- 传统物流企业求变，延伸产业链价值
- “互联网 ”企业入局，启发模式创新
- 电商物流体系演变，平台与履约模式交锋
新格局:
- 分化在即，物流行业未来何去何从
近年来，物流市场规模不断扩大，2018年社会物流总费用已经超过13万亿元。行业已走过规模增长时期，正在进入竞争的下半场，将更加专注于效率优化、质量提升与服务升级。新经济浪潮之中，物流行业迈入了新的时代:商流变革倒逼物流升级、政策利好与黑科技逐步完善物流的能力基底。传统企业不断进化，物流新物种全面崛起，互联网巨头争相入局，物流行业由此迎来最好也是最艰难的时代。抓住机遇、积极谋变的突围者，将有机会成为下半场竞争的核心企业，而居于现状停滞不前者，则将极有可能被瞬息万变的市场所淘汰。
德勤通过对行业内外的驱动因素和前沿观察进行分析，回归底层商业逻辑，对物流行业进行了全面、系统的思考，从商业模式的视角解读新经济下的物流生态，帮助新旧物流玩家洞察行业趋势，探索行业机会，把控行业脉络。
德勤认为，供应链创新、“互联网 物流”、智慧物流是物流市场的主风向标。传统企业专注供应链创新，沿物流产业链不断提升服务附加值;新进入者立足“互联网 物流”模式，依靠互联网基因与生态圈意识打开局面;电商物流则凭借客源优势和网络体系迅速入局，并以技术能力抓住智慧物流的机遇。
国家政策鼓励更多创新模式，指明前进之路
近年来，中国不仅发布多个物流行业及其相关上下游的政策，更将物流发展提升到新型国家基础设施的战略层次。政策不仅为物流企业提供良好的外部条件，也指明了创新和发展的方向。一是结合运输结构调整，加强物流服务模式创新，推广多式联运、共同配送、集中配送、无车承运人等新型服务模式。二是加强物流枢纽的投资建设，结合“十纵十横”交通运输通道和国内物流大通道基本格局，关注陆港型、港口型、空港型、生产服务型、商贸服务型、陆上边境口岸型等六种不同类型的国家枢纽建设。三是提出以技术创新和商业模式创新驱动，推动传统流通产业转型升级;鼓励发展共享经济新模式，激发市场主体创业创新活力，鼓励企业利用互联网平台优化社会闲置资源配置。四是加强物流信息化、数据化、智能化建设，大力发展智慧物流，运用大数据、物联网等技术，构建智能化物流通道网络，建设智能化仓储体系与配送系统。
资本市场积极涌入，共建物流发展
资本的力量将是整个产业升级变革的重要力量之一。近年来，物流行业投资不断升温，持续推动行业变革。08年以来，在“互联网 ”的创新驱动下，更多资本正在从偏向消费端物流的快递快运市场转向智慧物流方向，特别是大数据、智能分发、智能仓储、无人驾驶等新技术的应用实践。与此同时，以普洛斯、BATJ等为代表的产业资本主导的物流行业投资也渐成规模，整个市场的投资正在从成长型投资更多转向并购产业投资，进一步推动着产业整合和市场结构变革。
万亿级赛道各方交锋，物流企业纷纷变革
在消费端市场变化、产业端需求重构、行业产业链格局调整、创新技术推动、国家政策引导等多种因素的驱动下，中国物流业的发展、升级和创新正在达到一个前所未有的高度，从2010年到2018年间，中国社会物流总额实现10.5%的年均复合增长率，总额攀升至283万亿元。对于物流企业而言，竞争力的关键不再仅是物流基础服务的质量高下，而是如何结合互联网、新技术和产业认知，整合上下游，提供一体化的解决方案，实现制造、流通和消费的无缝对接，尤其是在产业互联网发展的浪潮下，抓住发展机遇，创造新的价值链。近年来，各类型的物流企业彼此联动，相互影响，先后革新商业模式，不断重塑着物流行业的格局。
传统物流企业积极寻求产业链协同发展
传统物流企业积极沿产业链延伸，不断提高价值创造能力，以转型升级应对物流“新常态”。处于不同发展阶段和服务水平层次的传统物流企业，都在基于核心能力探索多种商业模式的可能性，主要包括横向多元化发展，纵向供应链物流深耕，以及综合物流解决方案。
携有互联网基因的新兴物流企业成为行业新鲜血液
新兴企业加速布局物流行业，抢占产业转型先机，以“互联网 物流”与科技数据赋能两种商业模式作为入局的起点。“互联网 物流”聚焦物流行业的价值链重构、去中介化与资源整合;科技与数据赋能者则加速着行业的颠覆式创新和发展。
电商物流企业依靠客源绝对优势打开局面
电商物流牢牢把控物流生态的前台—— 消费者需求端流量资源。针对物流生态的中台，电商物流体系则通过自建或组织平台，搭建了物流骨干网络，以此构建出优质、高效的物流服务。同时，该类企业不断提升后台技术能力，持续推动智慧化建设的进程。得益于完备的前、中、后台体系，电商物流成为物流市场上的重要一极，并开始朝着供应链解决方案不断拓展。
新模式:群雄逐鹿，各类企业开展商业变革一、传统物流企业求变，延伸产业链价值
回首物流百年演变史，起源于车夫行业的物流服务逐步向现代物流进化，创造出了十万亿级的全球物流市场。时值新经济的风口，各层级的传统物流企业不约而同开始谋求业务升级和转型，既有合纵连横的市场拼抢，亦有奋力一跃的阶层跃迁。横向多元化发展、升级为综合物流解决方案提供商、纵向深耕供应链是目前传统物流企业在战略转型上的三种选择。
横向多元化发展:优势能力的线性复制
近年来，物流市场“跨界”消息频传。各类基础物流服务商纷纷完成业务领域的拓展，单点、单线的业务边界逐渐模糊，物流企业以更加多元的业务结构为目标，探索更大的生存空间，尝试服务领域的横向拓展。在新业务领域内，物流企业一方面利用自身现有物流资源要素，如仓储网络节点、干线运力等，与新领域的服务需求进行最大化的融合;另一方面则以现有客户资源为起点，拓展所能覆盖与服务的客户生命周期。
以占据运输方式主体的公路货运领域为例，综合快递、零担和整车运输的业务结构变化来看，快递产品正趋于重件化、零担产品趋于快运化、大票逐渐整车化的趋势日趋明朗，企业间的产品差异在缩小，市场边界逐渐模糊，行业表现出明显的融合态势。
随着行业的不断升级，标准化程度更高的“高端零担”即快运行业发展迅猛，而在横向多元化的趋势主导下，快运与“近邻”快递两大类型的核心企业不再泾渭分明。其中，电子商务十余年的飞速发展在主导快递行业整体增长的同时，也结合快递企业间发展策略和成长环境的不同，催生出优势明显的头部企业，形成了“领骑集团 大部队”的竞争格局。但红利过后，增长自然趋缓，与此同时，京东物流等电商快递异军突起、同城即时配送的应运而生也反过来冲击着传统玩家的地位。竞争的下半场来临，快递企业在同城配送、跨境电商、冷链物流等领域尝试发力，物流生态圈构建和高品质、差异化的战略布局更引领着行业升级，而快递与小票零担基因的天然相似性，则主导了快递玩家们进军快运行业的重要步履。
与之相对，公路干线大件货物运输的先天同质化与低门槛，在很大程度上决定了快运行业分散的竞争格局。特定线路依赖性和属地化的特征，则进一步决定了快运企业全国性网络优势的欠缺。行业之间信息互通效率和技术运用水平低，市场尚未发展成熟。但三倍于快递行业的巨大市场规模为“整合 升级”带来巨大机遇。从德邦、安能、壹米滴答等几家领先企业的作为看来，除追求上市以对抗加盟制引来的收购危机，更新产品结构、降低产品重量从而渗透至快递市场同样成为了重要的手段。
但跨界天然的难度，决定了双方在融合渗透的道路上均需审时度势，就对方市场的发展趋势及与自身业务的关联给予足够的考量。
从快递入驻快运来看，快运行业即将到来的黄金整合期固然为快递玩家们提供了机遇，但运营能力不够“重”引致了快递行业在管理、投入等方面的短板。因此，在大量资源重资产投入以参与整合过程的同时，如何降低运营成本、增强与原有网络的协同更是应对快运低毛利率、取得长足发展的关键。反观，快运企业进驻快递市场的前景则先天不明朗。竞争格局集中、发展成熟度高，快递巨头们并未给跨界的新进入者留下太多机会。从后者入局快递后的实践——尤其是安能物流在近期的公然退场——快运巨头们的快递抢滩至今都充斥着一个个问号。
诸多不利之下，大快递&小零担这一快递和快运的“交叉地带”成为了两业较为清晰的新目标。电商发展的“下半场”带来了品类由小向大的变化，而受制于场地、设备、流程等方面的条件限制，5-60kg的货物在快递行业又面临“大件歧视”，快运企业的运营能力与价格竞争优势得以有更好的体现。德邦正是通过“3.60特惠件”的大件快递产品作为突破口，成为了快运跨界成功的代表，更多企业也明确了这一细分市场的目标。但能否变优势为胜势，还取决于快运企业发力的持久性与有效性。
总而言之，对于基础物流服务商，横向扩张势必是当前发展和转型的优先选择之一。经过多年业务开展，它们累积了丰富的物流资源，如网点、线路等要素，以及品牌等无形资产。依托上述资源，这些企业得以将服务能力向临近细分市场“线性复制”，甚至实现业务的扩张。
当然，跨界中的物流企业应当将更多目光聚焦于所面临的挑战，特别是一些触及根本的共性问题值得思考。
其一，是目标市场进入的选择，即“跨界有据”。通常，依托自身资源优势及客户需求进行延展，物流企业需要锁定多个战略性进驻的细分市场目标，结合相应市场基本面分析及企业自身的状况梳理，判断进入价值及难易程度，理性地锁定目标市场范围，便成为了成功跨界的根本。安能快递的退场，便是值得借鉴的反向例证。
其二，是如何发挥业务的协同效应，即“跨界有道”。进入新的目标市场后，新业务与原有业务的关联关系需要被清晰定义，在“分与合”间作出选择，判断二者的协同。对物流企业而言，合网意味着集约化程度高，但同一网络多产品运营加大了管理的复杂性; 分网使管理高效而清晰，但资源利用效率不足的问题严重。在此基础上，如何实现整体网络和资源的多业务共享与协同，也是在细分市场能否突围成功的先决条件。
其三，是制订清晰的实施规划，即“跨界有术”。首要的是如何快速补齐服务能力短板，在新的业务领域立足。如快运进入快递要求企业补充支线、提升末端服务; 快递进入快运则需补足不同的揽货、分拣、路由规划能力。一些企业已开始筹划相关能力建设。德邦宣布自2019年起，每年投入35亿元，搭建和强化大件快递的运营配送体系，打造末端、场站、运力的核心竞争力。同时，如何构筑与原有市场差异化的服务能力是实现盈利、摆脱低价值竞争的关键。
综合物流解决方案:专注物流链资源整合
对于基础物流服务商，另一个拓进的方向是“向上”，构建综合物流解决方案能力，发展合同物流业务。去年快递业巨头顺丰收购DPDHL大中华区供应链业务，全球最大的船运公司马士基正在推进整体业务转型“ALL IN SUPPLY CHAIN”，无一不体现了这种“向上” 的战略选择。
综合物流解决方案指第三方物流企业基于全球标准化仓储，运输和集成增值服务组件，通过整合内外部单点或多点的物流资源，为企业客户提供高度定制化的综合物流解决方案，利用其行业专业、全球规则和本地知识，直接响应客户物流全渠道全供应链管理和调度的需求。
欧美的合同物流市场起步较早，上世纪80年代便迎来黄金时代，逐渐培育出以DHL为代表的行业巨头。中国市场的合同物流则萌芽于上世纪90年代初，宝隆洋行这一欧洲血统的贸易公司，通过在中国市场发展“物流增值服务”而被认为是国内最早的第三方物流公司，也为
国内合同物流的发展拉开序幕。继承其血脉的敦豪物流在演进中成长，而以中外运为代表的本土物流从业者也逐渐开始了加入合同物流发展-整合的变迁史当中。在细分行业，安吉物流等以支持其集团核心产业物流服务而逐步发展并独立的大型合同物流企业，也在逐步成为中国物流市场的中坚力量。随着中国企业的供应链发展逐步成熟，对于合同物流的需求将持续增长，据预估，中国合同物流的行业规模有望于2025年达到3万亿元。
在中国，合同物流自诞生以来便带有着独特的属性。而随着时间的推移，这些属性各自的影响力在发生变化，不变的依旧是合同物流行业的特殊基因。
从发展历程中不难发现，首要就是“客户为王”的特点。合同物流企业通常与所服务的客户具有较强的关系纽带，形成较高的进入壁垒。在极具代表性的汽车物流领域，主要的合同物流企业如安吉物流、一汽物流、长安民生物流等均为大型汽车集团下属的物流子公司，即使民营的长久物流也是和其所服务的各家车企有着千丝万缕的长期合作关系。在相当长的周期内，其作用甚至远大于服务能力，企业能否生存取决于客户，而增长能否意味着盈利，也依然要看客户。这样的趋势直至今天都对从业者施加着巨大的影响。在“强关系弱能力”主导的发展逻辑下，合同物流在中国呈现出“价格战的轮回”也就不足为奇。
第二是全国性网络构建的能力。是否拥有庞大的网络像是一种门槛和淘汰机制，越是以大客户或大范围的企业为服务对象，具备一张全国性的物流网络就越是关键。作为服务布局的基础，对于不具备全国网络的企业，在招投标制的合同物流行业，甚至连竞争的机会都鲜有获得——即便是拥有属地化的强网络，也在一开始就看到了天花板。
第三是在此基础上对物流资源的整合能力。如果说网络是入行的筛查标准，那么资源整合则是决定物流公司利润厚薄的关键。淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是淡旺过于分明。这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。
第四则是本身的专业服务能力。人们不约而同地认定，随着行业自然的企业更替与升级，这个在过去客户为王的年代里并无“话语权”的影响因子，将会逐步成为新时代玩家的行事规则。其实，在上一个十年的竞争中，另辟蹊径的民营公司便证实了这样的路径。新杰等一批后起者便专攻特定领域服务能力要求较高的客户，后者往往是合同物流的高附加值客户。此外，部分行业还存在特殊物流服务需求，如医药生鲜、3C行业，更使合同物流企业逐步强化细分市场服务能力，走向专业化之路。现阶段，合同物流市场的领先企业往往深耕某一专业领域，如安吉物流、一汽物流仍以汽车物流业务为主，双汇物流专攻冷链市场，跨行业则壁垒重重。
对于以顺丰为首的新进入者，如何能够在新领域破局，始终值得深思，而DPDHL的路径背后正是这一点的终极体现。对后者而言，从初入中国市场到成功立足是出于客户，宝洁、星巴克、西门子等五家巨头帮助他们的物流伙伴在中国市场占据一席之地;但最终被本土的快递巨头收购，则依然是由于客户，从快消品为主的客户结构，到多年来始终难言有力的客户基础。同时，中国物流市场特有的分散化和复杂的市场结构也对DPDHL的资源整合能力提出了巨大的挑战，其最终的选择为所有野心勃勃的进入者提供了再思考的素材。不管是DHL作为全球合同物流巨擎野心勃勃进入中国市场到最后被收购，还是顺丰多年坚持不懈的向合同物流市场突围
尝试，可以看到，客户关系、网络布局、资源整合和专业服务能力对于进入这个市场的企业缺一不可，尤其是在中国合同物流市场“客户为王”的市场生态下，客户资源和原生的客户关系是能在市场占据一席之地的关键。中国的合同物流市场发展二十多年以来，没有一家真正意义上的跨行业的合同物流巨擎，客户关系导向性的市场商业生态是很重要的原因。中美两国物流市场规模大致相当，美国最大的合同物流C.H. Robison 2017年收入131亿美金;中国最大的合同物流企业安吉物流同年收入223亿人民币，折合33亿美金，仅为C.H. Robison 的四分之一，中国年收入超过10亿美金的合同物流企业则迄今未超十家。
但市场也在演进变化，中国日益崛起的优质中小型企业需求逐步释放，大型企业对于全球化专业化的综合物流服务能力的要求更加显著，互联网经济和新技术带来的供应链和物流运作模式的转型升级，将使得未来的合同物流市场进入更为市场化竞争、靠实力突围的时代。如何与客户的供应链深度整合，如何通过协同、共享和平台模式快速构建全球化网络，如何通过创新模式有效整合各方物流要素和资源，如何通过创新技术为客户提供高效、可视、低成本和定制化的综合物流服务将是在未来的合同物流市场制胜的关键。
纵向深耕供应链:最大化合作深度与价值创造
供应链管理是合同物流的更高层级，也是物流发展的终极阶段。物流企业与其客户的合作达到战略高度，服务内容也升级为供应链的整合与优化。此层级既有玩家大多脱胎于大型制造业企业的自建物流，天然具备较长的供应链链条管理与服务能力。如日日顺前身是海尔集团的企业物流部门，最早是在海尔企业内部搭建起的供应链网络;再如准时达背靠富士康，通过为其提供精益供应链管理服务积累了丰富经验。两家企业在脱离母体、对外扩张的过程中呈现出两种战略聚焦的选择:分销端与供应端。
日日顺选择加强其分销端的网络优势，定位于为居家大件(家电、家居、出行产品等) 提供供应链一体化解决方案的服务平台，走出一条横向行业扩张的路径。日日顺成立于99年，前身是海尔物流，主要服务于海尔集团的家电销售，提供配送和安装一体化服务。2013年，阿里巴巴与海尔宣布双方将围绕海尔旗下的日日顺物流，进行28.22亿港元规模的投资交易，交易完成后阿里间接持有日日顺物流34%股权。日日顺和阿里旗下菜鸟开展了一系列合作，首先日日顺凭借其在大件家电领域成熟的配送服务能力和遍布三、四级村镇、几乎零盲区的末端网络布局，在大件物流领域向菜鸟提供物流服务，面向社会化的中小企业开放剩余物流资源，将业务扩张至家具、家居等多个行业，同时日日顺借助菜鸟的技术和数据服务，实现对其网络布局、配送路线、电商库存布局等方面的优化，帮助海尔和其他客户实现在库存周转、配送效率和成本方面的进一步优化提升，构建了一套针对于家电和其他相关行业的分销端智能化供应链解决方案。
准时达则立足供应端打通制造型企业供应链全链条，构建C2M2C(Component to Manufacture to Consumer)专业供应链管理平台，为客户提供互联网时代下从原材料端到消费者端的供应链整体解决方案。准时达于2010年成立，前身是富士康的全球供应链单位，已在制造业供应链管理领域默默耕耘了17年，富士康这艘全球制造业航母为其提供了体量与场景的优势，使准时达得以驾驭各种复杂供应链，并通过提升整体供应链效率创造服务溢价。凭借与制造业合作多年的深度融合，14年开始，准时达把从配合精益生产到精益供应链管理的经验和平台开始向外界开放。一方面依托于准时达长年服务于富士康所形成的全球物流与供应链服务网络和服务能力，另一方面综合利用大数据技术、云平台建设、物联网信息系统集成，打造以电子制造和3C家电为核心产业的供应链管理实时协同平台，打通了供应链上的信息孤岛，全面支持内部和外部客户的供应链管理和运营服务，实现“端到端”的供应链可视化和协同化运作。到目前为止，准时达已经实现超过40%的业务来源于富士康集团之外，并在今年于资本寒冬逆市斩获24亿元A轮融资。
从市场上来看，真正能从综合物流服务向供应链管理服务延伸的物流企业均与其所服务的客户长期深度绑定，多数是原有的客户企业物流发展剥离而来，准时达和日日顺均是这样的背景。显然，如没有深度捆绑的关系，在供应链作为核心能力之一的制造业，很难有企业将自己的供应链“放心地”托付于外部企业。因此对于该类物流企业，面向未来的发展增长诉求，如何实现市场化的外向型拓展是一个必须面对的战略议题。准时达和日日顺的发展历程提供了不少有益的启示。
首先是有选择的进入市场，比如日日顺在向外拓展上，选择了依托阿里和菜鸟向中小企业开放其分销供应链服务平台，这类客户的供应链复杂度较低，需求标准化程度较高，易于进行市场的拓展。
其次是提供依托优势的服务，比如准时达依托电子行业供应链服务领域多年的经验积累和全球化网络，构建其独有的C2M2C全球供应链协同服务平台，而日日顺则是充分利用其强大的末端配送网络和配送服务能力，进一步提升了网络的规模化效应。
第三是坚持技术和互联网 驱动作为发展的关键，日日顺利用阿里的平台和数据技术实现客户引流和供应链服务的升级，准时达则是通过集成云平台、物联网、大数据分析等创新技术构建了一套供应链管理实时协同平台，直击传统制造业客户供应链信息孤岛的痛点，有效推动了其市场化业务的拓展。
第四是寻找合适的伙伴以实现快速突破，在日日顺的整个发展历程中，阿里在资本与业务层面的助力对于其分销端智能化供应链业务的发展发挥了巨大的推动作用。
当下，随着我国企业的供应链思维日益增强，多个产业的供应链面临重塑的需求，这一过程为合同物流及更多细分领域的玩家们提供了天然的利好。抓住契机顺应或引导目标客户的供应链转型，机会可能在不经意间产生，旧时代的“运输总包”们，有望随着企业的成长，在当前还并不成熟的供应链管理队伍中站稳脚跟。
二、“互联网 ”企业入局，启发模式创新
互联网所带来的技术手段和思维方式，正在深刻影响着社会经济发展与产业格局重塑。在物流领域，更是与产业深度融合，催生出以共享经济、平台经济为代表的商业模式，优化原有交易模式、业务流程，实现了降本增效。
随着新兴企业的积极入局，“互联网 物流”模式得以快速兴起。德勤预计，其将维持两位数的快速增长，直至2025年达到千亿规模。从发达国家市场经验看来，这类企业尚未占据较大的物流市场份额(预计小于10%)，但作为行业的新鲜血液，这些新进入者在资本的助力下，依托
其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展过程确实对传统物流企业带来一定冲击，也进一步推动了整个物流产业生态的丰富和发展。
拨开“互联网 物流”风口的迷雾，德勤发现，布局“互联网 物流”的企业主要来自两个阵营:一是物流行业的新进入者，其特点是利用互联网技术深入物流业务本身，改变传统作业方式，直接参与行业竞争;二是行业赋能者，其特点是以技术与数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务本身。
物流行业新进入者:正面出击，颠覆传统商业模式新进入者姿态高调，以全新的服务理念和商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰:
• O2O服务模式大行其道，传统企业与新兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中心的一站式服务体验;
• 资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统交易模式，促使行业从分散走向集约;
• 节点生态圈单刀直入，直接把控节点这一核心资源要素，连接连接各方主体与产业，形成跨界协同。
立足客户视角，O2O成物流行业主流服务模式
以客户为中心，是互联网时代的服务核心。围绕这一理念，新兴物流企业与传统物流企业均在积极以数字科技重构物流服务全流程，通过线上便捷的业务系统与智能数据分析，提升综合解决方案能力，升级客户体验、履约质量与效率。
以货代为例，数字科技已经渗透到这个古老的行业中。Flexport、运去哪、运个货等是这类新兴物流企业的典型代表，抓住传统物流企业在服务与信息链条上的短板，以先进的技术打破传统业务模式进行突围。他们通过SA AS能力将耗时耗人工的单向信息链条传递方式改变为实时同步触发的网式传播，进而改变了操作链条与商业链条，大幅提升效率、降低成本。与此同时，这类新兴科技型物流企业天生具备以客户为中心的服务意识，致力于为企业客户提供端到端、仓到仓、门到门的一站式物流服务，大大提升了客户体验与业务拓展空间。以S A A S 线上系统为核心技术手段，在变串行至平台-并行的模式后，对传统货代运营模式进行了根本性的颠覆。
靠着这样清晰的思路与得当的策略，创立6年后的Flexport，已经在连年的融资潮中来到了30亿 估值的队伍中，直接比肩前十位的全球货代。未来取长补短、继续上行的路途仍将有重重挑战，但历经这短短几年，这家公司已经积累了足够的自信。尽管拥有线上服务能力的比较优势，这类企业始终面临线下履约能力的痛点。受限于发展时长、服务经验等因素，其线下基础设施与线路资源仍较为薄弱，这也是目前这类新兴物流企业在下一步投资布局的着力点。就在2019年2月，Flexport获得由软银集团领投的10 亿美元融资，也是其最新一笔外部资金。其计划正是利用这笔资金扩大其全球物流基础设施足迹，扩大仓储面积，增加服务线路以及包括货机在内的运力资源。当然，这家科技型货代公司的野望也不紧限于补足短板，Flexport还加码技术投入，在获得融资后随即升级品牌定位，目标全球贸易操作系统，意图以大数据为基石，引领全行业颠覆性变革。
新兴物流企业吹响竞争号角，传统市场玩家也并未坐以待毙，而是积极拥抱数字化趋势，谋求转型。相比于新兴物流企业，传统物流企业的优势显而易见——丰富的线下基础设施(仓储、运力资源等)和稳定的客户资源，可以利用现有的业务网络与客户关系，更迅速地启动和扩展各类业务活动。
但与此同时，传统物流企业面临的挑战也同样严峻，比起Flexport和其他数字化货运代理商，互联网基因和科技创新能力是传统企业的天然短板，其数字化建设及以数据赋能业务的道路或更加漫长。同时，内部业务架构相对复杂、在实现内部跨部门协作与资源整合方面阻力较大，也为传统企业的数字化转型升级之路增加了一定的障碍。客户体验、运营能力、支持职能的数字化是诸多举措中的关键，而由于传统企业的业务链条已部分地固化，自建或联合数字化创业公司、为人员和系统注入新活力同样是不可忽视的路径。
在一系列试水的背后，进阶的道路才刚刚开始。当下只有订舱、支付等部分距离两端更为接近的环节得以被打通，中间诸多更为依赖实际线下运营的供应链环节，如报关、仓储、运输和配送还远未能实现。近年来行业高频词汇之一的“供应链控制塔”正是朝着中间流程可视化的目标而去，旨在通过数字化赋能，提升业务操作环节的效率。
德勤预见，发展势头迅猛的新型物流企业势必会与逐步转型的传统企业在物流服务战场正面交锋。对双方而言，如何充分发挥自身既有优势，并快速补足“另一端(线上端vs 线下端)”的短板抢占先机，或通过适当扩张策略(如并购整合)实现优势互补，将成为有效拼抢大客户资源、并不断扩大市场份额的关键。
变分散为集约，资源撮合匹配平台不断涌现
与发达国家相比，我国物流业始终面临着市场集中度低、运力分散及使用效率较低等问题，特别是在运输结构占比最高的公路货运领域。以零担运输的细分市场为例，其行业集中度(CR10)仅有3%，远远低于成熟市场，例如美国的75%。这背后的根本原因在于信息不对称，以及随之产生的层层转包的冗长交易链条和众多交易主体。
随着互联网信息技术在物流领域的渗透和应用逐渐成熟，特别是交通部在2016 年开始推动无车承运人试点以来，大量的创新型平台公司进入市场，推动了整个行业的商业模式创新。以满帮为代表的资源撮合平台不断涌现，通过整合社会化运力资源形成运力池，连接连接货主及货代企业形成订单池，辅以大数据和AI技术进行精准匹配连接，实现物流
资源的配置优化，显著提高了存量资产的使用效率。以公路运输市场为例，平台的出现有望使车辆空驶率从目前的40- 50%下降到20%左右。可以说，平台经济这一互联网时代的典型商业模式正在推动着我国物流行业从分离走向连接、从无序走向集约。
但类似其他行业的互联网平台企业，物流行业的平台企业也面临着盈利性难题，主要的掣肘在于，其一，平台整合的运力多为外协运力，平台对其的实际控制力和履约服务的质量难以保证，易引发货源订单不稳定的问题;其二，平台最初多以补贴等方式吸引运力资源加入，并用后市场增值方式来稳定运力资源，但补贴不能持续，平台的用户流量与粘性根本无法保证，后市场服务价值更无从谈起;其三，交易支付环节未完全打通，延伸服务的价值尚未释放。
面对重重挑战，资源撮合平台正在摸索出一条应对之路，放弃单纯依靠信息匹配的模式，逐步走向重视履约的道路。它们在单纯信息撮合匹配的基础上，打通交易平台，构建交易闭环，释放数据价值，并基于沉淀数据，拓展车后市场与金融等延伸服务，以增强用户粘性。
同时，随着资质的获取探索无车承运人的模式，依托实际场景，构建上下游生态体系，形成完整的履约交付结算链条，承担对合同、资金、货物、运输责任的管控。满帮们都秉承这一思路，更印证了完整链条的重要意义。在此基础上，再进一步构建高门槛自营运力池，向真正承运的方向发展，也许正是这类原本的“飞单平台”着陆的方式。
切中枢纽资源，节点生态圈模式有的放矢
区别于前述的O2O物流服务模式和资源匹配模式，一些物流市场的新进入者直接把控节点/枢纽这一物流环节中的核心要素，自下而上整合物流资源。线下建立物流节点，组建一张全国性的“地网”，作为实体骨干基座。卡行天下、传化智联以自建节点的方式整合资源，天地汇等企业则是通过加盟迅速铺开网络。这类企业以线下网络支持线上交易，通过数字化技术构建由信息和数据组成的一张“天网”，以线上平台连接物流链路上货主、货代、运输公司等需
求主体，实现各要素的协同。“天网”与“地网”融合联动，创造了丰富的业务场景和数据积累。节点生态圈企业以此匹配金融、车后市场、信用评级等服务，构建多方共赢共生的生态系统。
传化们在公路货运领域积极跑马圈地的同时，港口领域也迎来港融大数据等拓荒者。这家聚焦天然航运枢纽的企业对港口物流模式进行了再造，将港口传统业务线上化，作为端口沉淀物流数据，同时连接多方主体;基于大数据技术，为物流价值链条的参与者匹配资源、提供增值服务，拓展出港口物流的生态圈。区别于公路港，海港在管理上归属地方政府，这一管理制度成为港港互通的重要阻碍。海港是否能效仿公路港，组建节点间联动的实体网络仍在探索中。
可以预见，线下枢纽资源与网络作为此模式的基石，将是参与者们的必争之地。未来线下网络的发展速度与覆盖规模将是比拼重点。为更快更好地铺开网络，卡行天下积极融资，传化智联背靠上市企业获得资金支持，天地汇探索出有效落地的加盟合作模式。“地网”与“天网”的服务质量、交易场景的丰富性与交易闭环则是提升流量粘性、沉淀高价值数据的根本，各企业正积极提升产品能力与服务水平以应对这一挑战。除大数据应用与变现外，更为根本的问题也亟待攻克。对于由线下重
资产起家的节点生态圈企业，其发展壮大是全方位、系统性的工程，需要通过不断的探索与创新，迭代、完善、丰富公司的业务发展逻辑，全面提升用户体验，响应市场需求。在此过程中，线下重资产的运营风险始终是必须面对的对手;路港、园区内部与相互之间的复杂构造，物流业务流程环节及数据的整合，也对信息系统及相关基础设施提出了极高的要求——而这本又是它们所不那么擅长的。
物流行业的赋能者:另辟蹊径，填补技术与数据缺口
自动化、大数据、人工智能、区块链等新兴科技正重新定义信息与数据的联通和传递方式，深刻影响着物流业务链条的各环节。这些科技手段不仅助力物流行业降本增效，甚至影响业务的底层逻辑进而重构行业价值链。技术已不再作为行业的“副产品”存在，而是不断反向创造需求与价值，成为行业发展的新动能。
许多弄潮儿投身这片蓝海，即选择以技术与数据为切入点，定位于赋能者，为行业、产业生态圈各参与主体提供增值服务，推动整个物流行业的自动化与智能化发展。这类科技与数据企业以软件或硬件为基础入局，靶向更具价值的衍生服务，按技术基底与服务内容的不同，可分为智慧物流科技企业、第三方数据技术平台、物流大数据公司三大阵营。
智慧物流科技企业:以智能软硬件及解决方案为核心
G7、维智、锐特、云链科技、易流科技、GT Nexus、大疆创新等企业是此阵营的代表。这些企业将某项或多项新兴科技(如物联网、区块链、云计算、人工智能等)深度应用于物流行业，通过提供智能硬件、智能软件以及整体解决方案，实现物流业的信息联通、智能作业、深度协同、资源共享。同时基于实时数据捕捉与海量数据沉淀，提供包括数据分析与挖掘、智能交易匹配、车后市场精准营销等衍生服务，实现行业整体的降本增效。
GT Nexus成立于1998年，从海运电商平台这一“订舱翻译官”为起点，现已成为全球领先的供应链管理云计算平台，是典型的智能软件解决方案提供商。GT Nexus以云端数据传递为基础，连接大型品牌与其合作伙伴，基于模块化的应用程序灵活满足各主体的个性化需求，为多方主体提供统一的平台。亦即，云化的软件方案提供者，为客户提供订单管理、工厂管理、财务管理、物流管理的可定制化云平台。云计算使得这张网络由静态变为动态，当任意一方数据连接发生变化时，与之相关的数据都会相应更改。越来越多用户看准这一优势选用其产品，GT Nexus因此沉淀了大量商业信息，网络效应愈发明显，网络价值不断攀升。通过对沉淀数据进行分析和整合，GT Nexus更好地为客户提供多种物流解决方案，帮助客户实现资源协同、成本结构优化，并开展分析、报送等增值服务，挖掘数据价值。
G7 则充分挖掘物联网的想象空间。G7 以硬件设备为起点，通过智能终端连接货车、货主、运力主、司机，获取大量实时感知数据与流量资源;近期，G7更是开始与主机厂合作研发G7智能挂车和智能化自动驾驶卡车，进一步从根源上增加数据采集的触点，从而围绕硬件走出特别的路径。
对于技术型企业而言，同质化竞争与服务模式创新的挑战历来是它们面临的最大桎梏。一方面，企业需保持核心技术突破与创新，构筑技术壁垒以巩固技术的核心竞争力，同时不断进行产品与服务的创新，G7作为细分行业领头羊的不断尝试，正是最好的例证。另一方面，突破单一服务模式的关键在于寻求数据点或硬件设备点连接的协同效应，开发其信息沉淀的价值，以此挖掘客户需求并拓展更多维的衍生业务。GT Nexus由电商平台到供应链技术服务商的转型，依靠的是在前者实施过程中所积累的数据;而G7在近年来大力发展的物流金融业务，同样是基于连接产生的数据。
第三方数据技术平台:起步业务疲软，转向第二战场
物流活动具备多环节、大范围的特点，贯穿在各个物流流程环节及其参与方之间的信息来源多、分布广、体量大、动态性强，但只有准确、畅通、及时的信息流才能有效控制和协调各项物流活动的运行。我国物流行业信息孤岛问题积弊已久，第三方数据平台企业瞄准行业痛点，以数据连接为起步业务，通过技术手段实现数据互联互通，为客户提供一站式数据传输、获取、查询、可视化等基础服务。其后基于所沉淀的数据资源，依托专业数据处理能力和挖掘数据价值，提供行业洞察。
然而，物流信息化已逐渐成为行业共识，相应技术亦不断推陈出新，持续突破，基础数据连接的业务需求将不断被压缩，盈利性不容乐观。如何开拓粘性高且附加价值大的衍生业务成为企业的关键课题。
因此，数据平台类企业必须寻找和建设新的核心竞争力以应对挑战，而这一过程刻不容缓。事实上，E2Open在收购INTTRA后将提供“INTTRA by E2open”专用产品，帮助I N T T R A 客户实现运输管理和港口系统集成，增强客户黏性，并开展大数据应用服务。与此同时，另外一家海运订舱平台货讯通(CargoSmart)也做出了有益尝试。后8005基于海运数据沉淀，开发功能强大的数据应用，提供船期对比等功能提高客户的船运规划水平，以超越订舱的基础工作，通过数据增值服务找到新的生存空间;同时也在数据应用业务之外，提供文档管理、合同管理等解决方案服务，向船运管理软件与解决方案供应商的方向积极转型。因此，订舱服务出身的企业要超出订舱服务本身的局限，需要的更是基于大数据的深度产品开发，利用以往的沉淀，为新阶段的发展打下基础，在软件服务、数据管理、供应链云端服务等方面实现新突破。
物流大数据公司:站在行业风口，持续探索盈利模式
不难看出，数据来源对这类企业而言是一切服务的前提和业务生存的根本，企业需持续获取数据以保持业务稳定，同时保证数据的质量以挖掘更多价值。国际航空运输协会(IATA)便是把控高质量数据来源实现长足发展的典范。这家国际航空公司间的民间联盟最早只是行使管理职能的情报汇集，但随着行业的发展，发挥手中数据的价值、为各成员单位提供服务也一并成为了国际航协的新职能。通过向各会员收集关于机场、货物、乘客、流量的数据，经过脱敏处理后深入挖掘潜在信息，从而提供关于乘客、流量的预测分析，这样的结果也以付费获取权限的模式取得盈利。同时，协会还开发出多种面向会员的高附加值咨询服务，如空域流量优化和重新设计，货运和航站楼设施规划等，充分盘活了行业协会的资源，实现了以大数据赋能行业发展的时代目标。
亿海蓝则是利用船舶自动识别系统(AIS) 技术为基石，辅以公开渠道与战略合作渠道，解决前端数据源的问题，并通过深度挖掘，开发出一系列实时管理产品与数据洞察业务，更将服务延伸至金融贸易、撮合匹配等领域，围绕数据打造生态。
诚然，在数据概念持续“发热”的年代，单纯依靠数据的加工与分析提供服务意义重大，但仅通过数据服务实现真正盈利，似乎还很难是当下的主旋律。
究其根源，客户及其需求推动业务产生，业务运行主导数据沉淀，大数据的价值必须结合场景才能落地。数据技术能力是企业的立身之本，但数据从哪里来，数据的精确性、全面性、时效性如何保障，则似乎是更接近本源的问题。同时，当代国内的企业还在数据思维建立的初期，即便部分先行者业已通过数据挖掘出新的价值，教育市场依然任重道远。在这样的背景下，由免费到收费的商业模式也自然需要相当的时间被人们接纳。此外，如何增强大数据对物流场景的渗透，开发更多高附加值的衍生服务，形成更为完备的盈利模式，将是这类企业恒久面临的课题。
三、电商物流体系演变，平台与履约模式交锋
京东物流:以履约服务为核心，依靠基础设施与技术能力对外输出
京东物流的道路从自建、自营、自主履约开始。从京东仓到京东快递，凭借大规模、全覆盖的自营网络，京东对物流各个节点都享有极强的掌控力，建立了高时效、高质量履约服务的根本保障。在未来，京东物流将朝着三大目标持续迈进:“提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力”。
京东物流的第一要义便是其庞大自建网络的持续发展布局，在夯实仓、干、配物流服务本质的同时，如是路径更为未来的供应链战略目标打下基础，为技术发展创造出充足的空间。而随着与菜鸟的正面网络竞争日渐增强，两大巨头的比拼早已走出国门。在去年618的战略发布中，京东物流明确提出要搭建以中国制造通向全球、全球商品进入中国的“双通网络”，采取“830枢纽布局”，即国内八大物流枢纽加全球三十大核心供应链节点的全球化布局。随之通过设立海外仓、开通跨境专线、智慧化多式联运等方式，实现体验和效率的双重优化，力争实现全球智慧供应链基础网络的构建。
纵向深入、打造全面供应链服务能力是其服务能力导向的必由之路。而对于京东来说，利用其电商网络所连接和发展的客户资源，展开个性化的服务模式构建业已见到曙光。截至目前，在消费品领域，京东物流已协助李宁完成了B2C与B2B业务在供应链端的融合，实现了库存共享、仓内调拨，解决了调仓和补货的高运输成本，使供应链更加灵活;为徐福记打造了“无界工厂”的模式，提供消费者数据洞察，并通过去中间化的短链物流模式帮助徐福记实现供应链的扁平化改造。
制造业方面，京东为戴姆勒提供定制化的轮胎供应链解决方案，则更是联手上演了“速度与激情”。京东物流承揽后者的轮胎配送业务，取代传统模式——经由配送中心或供应商直送——实现当天或次日的极速送达，在首批服务上线的18家上海4S店，甚至能够实现2小时达的目标，一举将戴姆勒旗下品牌配件B2B订单的供应能力提升到新的水平。未来，随着京东网络布局和智能技术的发力，供应链解决方案模式将能够进行更大范围、更广行业覆盖的推广延伸。
技术赋能则是京东在业务扩张背景下的又一种可能。智能化战略使得京东物流积累了在无人技术、物联网、人工智能等领域的强大技术能力，以及包括业务拓展、终端服务、运输管理、分拣中心、运营支持等多个模块在内的业务支撑系统。这些物流科技为京东物流提供了通过技术赋能进行变现的可能。未来，京东物流将致力于研发全自动物流中心、无人机、仓储机器人等智能物流项目，满足更多应用场景与行业用户需求，向社会全面开放，成为供应链基础设施服务商与解决方案供应商。
同时，京东物流面临的挑战也不容忽视。自建体系尤其是仓库的大规模投入带来了巨大的成本，京东真正实现稳定盈利尚需时日，但成本压力的背后，留给集团的时间也是有限的。
菜鸟网络:以平台模式整合行业资源，积极探索服务变现
阿里以其一贯的平台模式思维建立物流体系，旨在通过数据驱动和社会化协同，打造一张全球智慧物流骨干网络，整合仓配、快递、末端等多个物流环节的从业者，建设物流行业的“公共基础设施”。菜鸟网络以物流企业的数字化能力(如菜鸟云)为核心、以基础设施(如菜鸟仓)为串联节点，最大化挖掘各环节合作伙伴的协同潜力，力图实现整个物流生态圈的降本、提质、增效。
但社会化资源整合的背面则是网络组织的松散。菜鸟网络CEO曾公开表示，菜鸟只搭建平台，不参与快递企业的竞争，履约服务方面也并不亲力而为。但社会化物流企业正极力尝试避免被菜鸟网络管道化，双方互相依存与牵制。为保证履约服务水平，菜鸟网络不得不通过控股等方式加强对网络的控制力与话语权。截止2018年，菜鸟与阿里已实现在物流、干线、智能仓储、最后一公里等模块的全面投资布局。
整合社会化资源后，菜鸟积累了大量数据产出。结合其数据处理能力，开始探索盈利方式，搭建了纯数据服务、数据产品、数据交换、数据应用、数据设备等服务模块对数据进行变现。依托其基础设施与科技储备，菜鸟更向合作伙伴提供仓配一体化等物流服务方案，进行物流云等技术赋能。菜鸟的终极目标之一，更是以淘系电商的海量货源为基础，贯通集团资源，以数据为核心，通过建立数据标准、数据交换的软硬件基础设施、开放的数据应用/交易市场和机制，建设快递行业的物流大数据平台。
菜鸟网络的挑战主要来源于盈利模式与流量入口。作为平台，不具备实际履约能力的菜鸟网络若要实现盈利，很大程度上受制于生态圈建设的完善程度和生态粘性。菜鸟需持续挖掘数据、技术与基础设施价值，向外输出服务变现。起步于服务
C端客户的目的，菜鸟网络更善于提供标准化的物流产品与服务，而其客制化能力与行业经验面临明显缺口，不具备物流服务体系构建的“自主权”，开拓大型B端客户将较为艰难。相较之下，以物流需求相对标准化的小体量B端客户作为突破口从而撬动整个B端市场，逐步实现流量入口的扩张，或许是菜鸟切实可行的路径。
在电商与物流相互成就的年代里，菜鸟和京东两派在相似的目标下，走着完全不一样的道路。阿里依托强大的电商商流，掌控了分配物流订单的权力，菜鸟平台通过连接各环节参与主体，不做实际的履约，有效派发订单提升行业整体效率，获取了数据方面的优势;京东则自营起家，自建电商平台及物流体系基础设施，培植了实力强劲的后端物流服务能力，兑现着高质量的履约，建立了地面供应链服务的优势。
总体而言，菜鸟有着“加盟制”网络带来的更强的数据能力，京东则在仓储方面秉承自营优势而略胜一筹。配送方面，菜鸟网络模式下的第三方配送有一定的成本优势，但平台业务接入的快递公司服务标准不一，体验和时效性上略逊色于京东。但京东物流开始了高标准的加盟“同化”，菜鸟也在顶着“背离不做物流的初心”四处拿地，二者终究都靠向了共同的根本目标。
在两派争夺的同时，更多电商企业也发展着自己的物流品牌，除主打自营或完全依靠第三方构建网络外，更多企业选取了两种模式结合的道路，结合的方式普遍为当当网“仓储自建 配送外部合作”模式。同时，各企业也发展了差异化的经营特点，苏宁的冷链和云仓、唯品会的航空货运、亚马逊的“物流 ”综合解决方案等，其背后既是自身电商背景的不同，又有着关乎企业愿景的考量。电商物流这一独特的细分行业，势必会在未来继续占据着独特而重要的地位。
新格局:分化在即，物流行业未来何去何从商业模式革新重构物流行业生态体系
纵观各类物流企业商业模式特征，我们发现其服务内容按照与实际物流业务的“参与度”，可划分为如下三个层次:
第一类是物流核心业务的从业者，它们专注在各个环节进行着物流行业的价值创造，或是履约仓、干、配的基础物流服务本身，或是作为合同物流商，为目标企业发挥着从供应，生产到分销的“物流总包”职能，再或则是深入客户企业的经营，充当着后者的供应链管理者角色。
第二类是物流活动的“组织者”，他们充分借助互联网赋能，通过网络平台的构建组织运力资源，实现供需匹配，辅以线路规划、调度监控等效率提升方面
的服务，支持物流活动的运行。同时，组织者们也逐步构建“地网”，对所参与的物流活动施加更为实际的把控。
第三类则是立足物外，为物流活动提供各类辅助支持的企业。它们基于科技与数据，提供设施、设备、信息、数据等服务，从而赋能整个行业的发展。
各阵营企业布局于不同圈层，并在其中进行着横向的位移与纵向的跃迁，推动着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的不断变迁。
传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量，并不断通过业务拓展，实现盈利能力和议价能力等领域的自我突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值，而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势的线下资源，实现潜能协同，将成为重中之重。
新进入者由物流活动组织服务切入市场，但单纯依靠组织服务难以实现长久发展与盈利。未来，该类企业或逐步走向物流履约，切入物流核心价值链，并不断扩大线下资源网络，直面与传统物流企业的竞争，向更高价值的供应链管理服务迈进;或做大流量，深化技术和数据能力，探索创新产品与服务，构建盈利能力较为强大的生态圈。线下物流资源控制力或生态圈服务水平是此阵营企业未来能力构建与发展的核心。
科技与数据企业专注于物流活动支持，是行业的赋能者，持续支持行业的智能化发展。这类企业未来将依靠数据连接与沉淀向物流组织活动服务深度延伸。深化大数据分析挖掘技术，构建差异化的科技/数据产品与解决方案是这类行业的立身之本。
电商物流拥有对C端资源的掌控优势，成为物流行业的重要一级，利用其社会化资源协同网络或自建网络体系，未来将继续深化在已圈定服务领域的业务布局，同时也将进一步向B2B供应链解决方案拓展。数据与技术驱动的智能物流体系、供应链科技解决方案和线下网络资源的有机结合将是这类企业的独特优势，但目前局限于分销链端，短期内未能渗透到流程复杂、专业要求较高的工业链端，尚无法击穿全链条。无论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过构建连接更多产业合作伙伴的平台，实现对于更为复杂的产业供应链的延伸和渗透。
多维度整合成主导趋势，履约服务与平台生态圈或成终点
物流行业的重构是动态的进程，各阵营企业从不同模式起步，相互渗透、影响。未来，不同的力量将朝着各自的终点前进。德勤认为，面向未来履约服务与平台生态圈两种可能的终点，携带组网、承运等物流业务基因的玩家将走向核心物流企业的定位，专注于实际的服务履约;而不以物流业务作为主业的企业，如信息平台、技术提供商等，则倾向于打造稳定的盈利模式，以构建生态圈或加入某个平台的形式存在。前者参与行业运行的同时，后者将作为核心业务的补充，占据较小的市场份额，从资源配置效率、运营效率、服务水平和服务成本等角度对物流进行支持与优化。在这样的发展演进过程中，市场结构也将趋于整合，整合的类型既有沿着产业链横向和纵向的整合，也有传统线下业务和新兴的线上业务之间的相互融合，更有在互联网时代特有的平台化联盟所带来的新兴市场力量。
• 横向整合:相当一部分传统物流企业将在自身主业及其他业务领域，通过兼并收购的方式进行跨界与延展，如顺丰通过收购新邦开始走向快运市场的横向延伸;
• 纵向整合:各个细分市场的头部物流企业，则进一步向物流产业链上下游具有联系和协作关系的企业间发起整合，如顺丰收购DHL在华供应链业务，即作为基础物流运营商“向上”延伸的一种尝试;
• 线上向线下:已经占据流量和市场优势的互联网 物流的企业，将借力资本市场进一步通过兼并收购布局线下资源，实现其基于数据和技术优势的业务“硬着陆”，如满帮收购志鸿物流，构建起了线下物流的交付能力;
• 线下向线上:具备线下资源优势的传统物流企业也将通过收购和投资各种物流“新物种”，不断推动业务数字化和商业模式数字化的进程，或是在新的互联网 物流市场提前布局。顺丰投资Flexport、马士基投资FreightHub均是传统物流企业在新的互联网商业冲击下对于新市场和商业模式的布局尝试。
• 平台化整合:互联网时代下的平台商业思维也催生了物流行业新的市场整合力量，部分头部企业通过搭建平台的形式，直接连接广泛的市场参与主体，构建业务联盟，形成一种新型的“竞合”生态。传化物流去年6月发起的传化物流联盟就是一个典型的例子——通过干线智能网络服务平台，在网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携手联盟内的各类企业，尝试构建出新型的专线物流联盟组织。
未来的物流市场，各类参与者们将分别朝着不同的终点，在整合与被整合的浪潮中前进，整个物流行业的商业模式也将在互联网经济、产业发展、技术革新之下继续演进。在这样一个巨变的市场中，无论是传统企业还是新进入者，都面临着不同的挑战和机遇。
追本溯源，物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径，以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看，物流作为供应链的最重要一环，其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务，都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。
德勤认为，在未来的行业发展中，物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。
供应链管理与整合优化是产业转型升级的主要方向
发展服务于全链条的物流规划与服务能力，构建上下游纵向产业协同体系，实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务，是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。在互联网时代，传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络。
同时，从产业竞争的角度来看，供应链的竞争优势构建已不能局限于单个企业的能力范畴，而需要更为开放地思考如何利用平台化思维、竞合联盟的新战略思维构建产业协同的供应链网络而实现更高层面的竞争优势。对于物流企业而言，需要在企业供应链战略和模式转型升级的思维方式中，思考如何延伸物流服务的内容和价值。
数据连接共享与资源协同网络的结合是推动产业变革的核心资源要素
物流的核心离不开履约交付，自然就离不开线下的节点、通道和网络资源，在这样高度分工协作的产业中，如何挖掘线下网络的规模优势是核心，对线下资源的有效控制和协同是关键，而信息和数据的连接则是最重要的赋能手段。因此，基于互联互通搭建数据信息网络平台，整合基础设施(枢纽/运力等)构建线下资源网络，实现和促进“天网”与“地网”两大战略要素的融合与协同，将始终是产业升级的关键议题，也是任何一家物流企业都必须关注的核心资源要素。
投资技术推进运营模式和商业模式的双重创新
大数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界，充分实现业务和设备的数字化，继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察，最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化，从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络，全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。同时，技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化，更催生了商业模式的创新，物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时，更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新，构建起独到、坚实、可持续的竞争优势。
温馨提示：如需原文档，请登陆未来智库www.vzkoo.com，搜索下载。
（报告来源：德勤）
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