夏天是美好的，树荫下的微风、池塘里的荷叶、天空中的繁星点点……
但是小李的心情却不太美好，因为他的绩效考核方案又被老板打回来了。在这之前，他写的招聘计划，老板也不甚满意。
老板总是强调人力资源要跟公司的战略相结合，让小李不要只着眼于“人力”，要往战略伙伴发展，但小李并不明白战略是什么。
这似乎是很普遍的现象，很多公司的老板对于自己的 HR 并不满意。在老板的眼中，自己的 HR 做企业文化建设不行，招聘也不行，似乎一无是处。
什么是战略伙伴
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战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位，仍旧做着发工资、绩效考核、培训等服务性工作。
人力资源如何升华为战略伙伴，这是当下HR急需修炼的重要课题。
首先我们要搞清楚什么是战略伙伴？我们将战略伙伴拆分为战略、伙伴两个词。
什么是战略？战略是指对企业在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务、政策以及资源调配做出的决策。因此，战略对应的要求是“洞察行业”。
什么是伙伴？伙伴顾名思义，HR跟公司和其他部门是一种伙伴的关系，这意味着HR必须了解其他部门的工作职责、业务流程、工作特点，以及提供其所需的资源支持。因此，伙伴对应的要求是“为其他部门提供有效帮助”。
综合来说，“战略伙伴”要求的是HR在洞悉、理解并围绕企业的战略、业务、人才的基础上，为企业内的合作伙伴提供专业的支持与帮助。
面临的挑战
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角色与定位的认知失调
不同企业类型，HR的人力资源管理策略也会不同。如互联网等创新型企业更注重人力资本的投资，注重人才的储备和培养等，而生产制造业这类传统企业，组织结构适合采用中央集权的直线职能模式，采用规章至上的企业文化。
HR在制定相关策略时，要考虑企业的实际情况，使人力资源管理策略及实践与企业战略动态平衡。否则可能会导致管理者角色模糊和角色冲突，企业整体管理出现混乱。
举个例子。S总10年外企资深HR经验，去年高薪空降某家民企担任人力资源部总监。
这家公司正处于高速发展时期，S总上任后准备大干一场，强调了人力资源的定位要从服务型向管理型转变，于是大力推动战略性绩效管理、素质模型开发等专项的工作。虽然这些专项工作搞得风风火火，但是公司最迫切需解决的人才引进、管理培养等基础性工作并没有实质性的进展。
几个月过去，公司招聘计划只落实了一半都不到，用人部门一时间怨声载道，抱怨S总“假大空”，总是盯着战略等高端问题，并没有帮他们解决实际问题。
从此案例中我们可以发现，虽然S总具有战略管理的意识，但却产生了角色与定位的失调，试想他连HR最基本的职能工作都完成不好，又如何能获得业务部门的认同呢？
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模块化思维
不少HR倾向于模块化思维，侧重于保障单一模块功能完善，而不会将人力资源六大模块结合。
从HR自身职业规划的角度来看，模块化思维容易将工作固化到某个点或线条上，因此很难培养战略高度和大局观。
HR应该跳出“人”或者“培训”范畴，帮助高层领导进行组织诊断，发现组织存在的问题，制定组织需要的治理结构体系、管理体制等，进而形成人力资源竞争能力和核心优势，为实现组织的远大目标提供保障，这是一个合格HR应该具备的能力。
只有从关注具体人到关注核心能力，再到关注组织发展能力，HR才能成为企业的战略伙伴。
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不懂业务
一名HR在网上吐槽，前段时间业务部门用人需求大，所以他经常会跟业务主管们聊，听听他们的“牢骚”，没想到他们竟然对HR的评价却是负面居多。
有时HR往老板办公室里跑，在他们眼里就是在拍老板马屁；
老板如果指责某个员工的工作，HR往往要背上打小报告的黑锅；
想帮业务部门简化流程，制定出来的流程规章却被认为是用来约束他们的；
好不容易说服老板给员工发点福利，礼品却不是员工喜欢的，更有甚者还怀疑你吃回扣……
由于离业务太远，不懂业务是很多HR的通病。HR在展开工作时，往往也是以自身需求出发，因此造成业务部门对HR的不满意、不认同甚至误解。
不懂业务，HR就难以成为战略伙伴。
举个例子，公司新成立了一个项目部，要如何搭建初始团队？怎样招到匹配的人才？如果你是负责这个项目部的HR，会给业务老板什么建议？
如果你一开始，就按照经验给出一套复杂的人力资源体系，那么项目部老大一定不会满意，因为它虽然完美，却并不实际，不是现阶段项目所需要的。
而一个懂业务的HR会怎么做呢？他首先需要了解项目的基本情况，项目的目标是什么？产品和市场定位是怎样的？市场上有没有竞品？竞争对手又是如何做的……
HR只有充分了解这些信息，以此提出的落地方案才有可能真正帮到业务。
HR如何炼成战略伙伴？
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HR想要在组织实现自己的价值、成为企业的战略伙伴，需要做到以下三点：
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理解公司战略对HR的管理需求
为什么老板总说人力资源部“闭门造车”，很重要的一个原因就是：HR的具体工作与公司战略脱节，无法体现HR对公司战略的价值贡献。
比如业务部门要招500人，有战略眼光的HR会怎么做呢？
第一，先跟老板去梳理清楚今年和未来三年的业务战略。
第二，根据公司的业务去画公司架构和岗位人才画像，明确公司到底要招什么样的人。
当 HR 将人力资源的工作与公司战略相结合起来，他的价值就爆发出来了。
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明确业务部门对HR的需求
作为战略伙伴，HR不是仅仅“积极参与业务会议，与各部门紧密沟通”就够了。这几年流行一句话，“HR要具有业务的思维”。指的是HR要为业务服务，根据业务部门需求来配置团队。
HR要积极转变管理理念，把自己看成一个能够独立服务内部客户、独立核算、产生价值的个体或组织，把业务当成自己的内部客户，站在客户的角度换位思考。
优秀的HR，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约而影响业务发展的问题。
此外，HR人员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务的人才问题，避免人才流失的种种风险。这样可以让业务部门直观地看到 HR 的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的帮助。
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不断帮助组织变革与创新
社会发展日新月异，人力资源也经历了从人事到人力资源再到HRBP的变革。
人力资源要跟业务结合，要成为业务伙伴，而不是后勤。HR应该围着行业和业务进行创新，打造与之相匹配的团队、人才激励体系。
举一个人力资源先行的例子。石墨烯大火的时候，华为早在几年前就和英国曼彻斯特大学石墨烯实验室建立了合作关系。把全世界这方面的人才聚拢过来了，根据业务战略提前进行人才布局。
只有理解企业的战略和业务，能看清未来企业的发展方向，才能更好的制定人力资源战略，设计组织结构，提前储备人才，制定与之匹配的人才激励方式和组织文化氛围。
在当下，HR们经历的环境早已不是那个“有权有势”的人事部了。所以， HR要努力成为企业和业务部门的战略伙伴，而不是沦为别人眼中的“后勤支持”。
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