实效阿里管理三板斧
在中国的互联网和高科技公司里，阿里与华为这两家标杆公司有一个共同点，那就是是对干部培养工作的极度重视。
在华为有干部部，阿里有组织部。 而阿里干部培养工作的三板斧更是成了诸多管理者和企业家的必备内参，也是造就阿里今天良将如潮的根本原因。 区别于市场上的管理培训，如领导力、EDP、沙盘、EMBA等培训，已经很难满足快速发展变化的外部环境。阿里的三板斧项目特色和主线是围绕真实业务场景的"做项目"、"晒项目"、"嘉宾点评"，在过程中企业的业务专家、外部顾问专家输入案例场景和分析和解决问题的方法，在完成任务的过程中体验招聘、觉察、团建、激励、解雇等管理行为，引发反思和顿悟。"借事"——借具体的业务推进，"修人"——促进管理团队自我觉察和反思成长。
那么，盛传江湖的三板斧到底是什么呢？为什么成为国内最接地气的管理培训？1三板斧的由来
三板斧的起源
阿里发展早期“中供铁军”时期
2
三板斧的底层逻辑
底层逻辑一：创始人的管理思想
马老师儒释道的管理思想
儒家"入世"：修身、齐家、治国、平天下
佛家"利他"：成就他人是成就自己的最高境界
道家"无为"：不妄为，顺应客观态势，寻求自然规律
底层逻辑二：企业文化
三板斧底层逻辑
3
三板斧是什么
阿里巴巴的"管理三板斧"，对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
管理三板斧全貌
腿部管理三板斧是指招聘和解雇、建团队、拿结果，是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块；腰部管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演，是从战略到执行的转化，是资源协调和整合的多模块组合；头部管理三板斧是指定战略、造土壤、断事用人，是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。这就是阿里内部管理的修炼之路——九板斧。
腿部三板斧（腿好，才能站得稳，踢得准，踢得狠）！
⑴招开人：Hire&Fire
是自己的事；Train，Remove，Fire；心要仁慈，刀要快。
⑵建团队：Team Building
荣誉归团队，责任归自己；在用的过程中养人，在养的过程中用人。
⑶拿结果：Get Result
丑话当先，No Surprise；没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
⑴Hire & Fire 招开人
通常说的《团队三板斧：招才选将、绩效考核、人员淘汰》
❶是自己的事
招聘或解雇，是老板的事。不论是人才的发掘还是保留，一定是一个管理者项目，每一个管理者都要学会蓄水养鱼。而HR是帮助和协助的角色。
很多时候，我们在会议、培训，甚至日常生活中，遇到适合自己公司的人，就需要去沟通和保持联系，及时伸出橄榄枝。小公司的招聘没有统一的模版，你的圈子就是你最好的招聘方式。同时面对即将进入公司的员工，最后一道面试也必须由你来做，才能保证进入团队的人是你所需要的人，而不会在过后和HR抱怨"所招非人"。
❷Train, Remove, Fire
招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。
在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为"361"制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按"361"原则对员工的工作表现进行评估：30%超出期望，60%符合期望，10%低于期望。其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
在这个过程中，管理者之所以能做出这样的处理，首先要有横平竖直的规则，在年初的时候就把规则讲清楚。第二要追过程，包括：批评不隔夜，当你的下属有一些状况时，当下就要批评他，而不必害怕打击员工的积极性，这才是对员工的负责；时时要有反馈，当下属没有犯错的时候，也需要给到反馈的意见，你在哪些地方可以做得更好。第三要对事不对人，所有的批评、指正、表扬，都是就他的行为而非人格。第四要有责任心，作为直接管理者，是否能做到对团队成员的负责，抱着对他负责的态度，做出决定。
❸心要仁慈，刀要快
一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过"271"考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行"271"考核制度，现在改成"361"考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
⑵Team Building 建团队
通常说的《人才三板斧：有效沟通、三大团建、人才培养》
很多公司说为了培养人才，可以牺牲掉一些利润、一些业绩。但人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才有真正的价值。很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。
当企业的团队做大以后会出现一个状况：招聘会解决业务问题。当组织扩大到一定程度的时候，为了储备人才，可能会招聘大量的员工进来。对于管理者来说，第一件事就是要回去重新去梳理你的业务。明确你今天做的这个业务的客户是谁？你做的这个业务的客户价值是什么？为什么由你来做？明确了这三个问题后，你才能够明确业务主线，安排人员计划。
⑶Get Result 拿结果
通常说的《业务三板斧：定目标、追过程、拿结果》
为什么要有过程、要有监管，因为只有结果有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。
腰部三板斧（腰好，头脑才能清楚）！
⑴懂战略：先懂Why，再说How
知其然，知其所以然；没有完美的战略，只有完美的执行。
⑵搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者
超越伯乐；承上启下，使众人行。
⑶做导演：产品和服务的拥有者
你有什么产品；服务了多少客户；投入产出是什么。
⑴懂战略：先懂Why，再说How
在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
⑵搭班子：资源的最佳配置者
许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。
沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用让对方能够理解的方式来传递。
⑶做导演：产品和服务的拥有者
马斯诺需求理论的最上层是个人价值的实现，这看上去很复杂，但实际上没有那么难。阿里有许多工程师，如果你觉得工程师最大的快乐是写代码的话，工程师会跟你反映，他们觉得自己不快乐，觉得自己没有价值。
一般的员工会很不理解，工程师拿着公司最高的薪水，最为技术型的人才，一群人把他们当男神/女神看待，但他们为什么觉得自己没有价值？工程师的回复是：他们觉得自己像外包：把东西给到产品经理后，工程师就再也不知道自己的产品去了哪里？他们接触不到用户，无法获得用户的反馈信息，很容易失去动力。而最简单的解决方法就是让他去见一下客户，让他知道我今天做的这些事情能够产生什么样的客户价值。所以客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。
头部三板斧（做决策要用脑，脑子要冷静）！
⑴定战略：
战略是3分看出来，7分做出来的，大方向对了不断试错；
好的战略是"苦熬"出来的。
⑵造土壤：
透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林融洽有归属感的工作社区。
⑶断事用人：
做正确的事，而不只是正确地做事；
找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用
⑴定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是你预测从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。
好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更加好。如果你做出的选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了整个先机。
⑵造土壤
透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度，稳步的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围和人与人之间的链接。
⑶断事用人
做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。
4
中层能力三板斧
中高层管理者最容易出现的问题，包括：屁股决定脑袋的本位主义、捡了芝麻丢了西瓜的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、山头林立各自为战的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。
管理者的三板斧力在塑造一个内心强大的、视人为人的、使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展基础，并在管理者的成长中，真正促进整个组织的成长。
主要的方法是揪头发、照镜子、闻味道。揪头发锻炼一个管理者的眼界，照镜子修炼一个管理者的胸怀，闻味道修行一个管理者的心力。这些方法的核心是让企业管理者具备管理力。
揪头发、照镜子、闻味道
揪头发
揪头发是一种向上思考的思维模式，上一个台阶看问题。当两个部门间发生问题时，需要从上级的角度看问题，如果这个问题是由你的上级来处理，他会怎么做？与之对应的是下一个台阶看问题，当你出现了隔层管理时，你通过怎样的方式来了解下一级员工的工作？
在中层管理里面，我们采用一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。你要去了解你下属的工作情况，除了听他汇报以外，还要去听听他的下属是怎么来聊这个事的。同时对于下属的下属，应该腾出空间，去感知和观察他的状况而不是直接询问。这叫做：和你的下属谈谈工作，和你下属的下属谈谈生活。
为什么要让揪头发成为习惯？
为什么要揪头发呢？这是一种行为：像客户一样想问题、像老板一样想问题；给下属腾出空间；放弃小我。这是一种态度：不是尽力而为，而是全力以赴。这更是一种状态：不断超越自我，寻求突破。
许多员工工作时间长了以后，会进入到舒适圈，舒适圈外面是挑战圈，挑战圈外面是惶恐圈。一只脚在惶恐圈，大部分在挑战圈里的人，成长得更快。揪头发就是让你跳出舒适圈，跳到挑战圈里面去看事情。
怎么揪头发？
自省
当我们走出舒适圈的时候，就要唤醒内心的危机感，痛苦时先想我哪里出现问题了。当公司业务出现问题时，需要从三个视角去思考：第一个是老板视角，也就是你上级主管的视角；第二个是行业视角或者叫跨部门的视角；第三个是客户视角或者叫公司的视角；还有一个很重要的地方，是让中层管理者不断地去接触客户。
自揪
要像客户一样看，像老板一样思考。在见客户时，不仅是要见到，更重要的是要有场景地去见客户。中国有家很成功的挖掘机器企业，在挖掘机行业的市场份额已经超过了日本。很多人认为买挖掘机是冲着性价比去的，但是他们不一样。有记者去采访后发现，对于客户来说，挖掘机最重要的是单位时间内不出错的持续工作能力，人可以不断地换，但是挖掘机要有持续工作的能力。第二是油耗，用挖掘机的和买挖掘机的不一定是用一批人，机器是别人的，但油是自己的。第三是舒适度，操作的师傅现在偏年轻化，最好有一个好的工作环境，有空调，有USB 的接口可以充电。最后才是价格。
下属揪
下属揪头发，就是留出舞台给到你的下属、相信下属、有部分事情让下属参与决策。在管理上有一句话：管理不是你重视什么，员工就会去做什么；而是你检查什么，员工才会做什么。当你问你的中层管理者2016年你让下属参与决策并最终采纳的两个case是什么时，很多中层领导者会想不出来。当你问你的中层管理者这个问题时，他们就会去检查自己。
照镜子
照镜子是修炼管理者的"胸怀"。通过观察团队和上下级来观察自己。管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大；管理者需要是融入的，因为需要通过"上通下达"来推进企业与组织的发展。以自己为镜，做别人的镜子；以别人为镜，将自我完善。团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。
照镜子
照自己
在业务很顺的时候，会容易掉以轻心。这时候，你应该回去听一听你下属对你的意见。无论团队说到你任何问题的时候，哪怕是团队对你的误解，你不能够解释，你只能够说收到，谢谢。这个时候，你才能获得真实的反应，而不是你想象中的完美形象。
照下属
当你作为镜子的时候，你敢不敢给对方一个正面积极的反馈。你能不能做一名好的镜子，去塑造这个好的团队？
比如说可以去让下属回答：你是怎样的上级？你和下属之间的关系是什么？你和下属之间处于什么样的状态？当给下属照镜子的时候，什么力量让他们认同你？什么力量会让他们反感你？很多员工进入公司，不是因为管理者的缘故，而是因为公司的平台，所以中层管理者需要主动让下属得到成长的机会。
照上级
照上级，更多是基于信任，意愿，上级起到更主导的作用，建立一个氛围和基础。下属会更主动，准确表达自己对上级的感受，期待上级发生的一些转变，从而更能理解上级的思想、达成共识，上下之间形成一个更有效的团队。它的核心在于勇气，担当和坦荡。
闻味道
闻味道来修行一个人的"心力"。马老师极其喜欢闻味道，闲着没事在公司走一圈，知道哪个团队出问题了。味道是人与人之间的关系，管理者能够竖起全身的毛孔，去感知团队的状态，这是一种敏感度和判断力。
为什么要闻味道？比如说组织越来越大了，伙伴之间不像以前那么信任了；我们不敢讲真话了；业绩的压力让很多人埋头在事情上面，认为文化建设是HR的事情；从第三方看，业绩好的团队，员工满意度并不高。这些都是企业很容易遇到的问题。
闻味道
所以说，我们该怎样打造一个纯正的梦想团队？如何闻而知味？关键在于四个字：望闻问切。望：看透表面见本质，眼神的交互。闻：感受，气场对不对。问：沟通，了解情况。切：以小见大，切中要害，追根究底。
不好的团队：气氛压抑、互相不说话，说话很轻，斤斤计较，老觉得自己吃亏，很多虚话、套话，拼命隐藏。好的团队：因为自信，所以开放。除了公司的一些战略机密外，任何事情都可以公开，只要敢于公开，就一定会公平、公正。
团队的味道是慢慢炖出来的，打造敢讲真话、敢犯错误的氛围。管理者要以身作则，你要什么味道，团队就给你什么味道。同时要走出去，闻别的团队的味道。你自己"闻"的好的东西，以10倍放大出去，会让团队受益很多。
5
三板斧管理方法论的企业价值
阿里巴巴的变革过程中都伴随着大型的人事调动，比如2008年所有原来的高管都留学或者转岗；2014年，当阿里巴巴集团上市后，整个高管层又重新进行置换，七零后成为了高管的带头人，公司业务发展得依然很顺畅。关键时刻能化腐朽为神奇，不能忽视的前提是他们对普世价值、对商业常识的充分尊重与坚实恪行，但最最关键是：阿里巴巴有一个非常系统的组织和文化传承模式。
阿里巴巴管理三板斧，力在塑造一个内心强大的，视人为人的，使命驱动的优秀中层管理者，通过组织和平台的力量，打造企业管理团队的梯度成长和发展的基础，并在管理者成长中，真正促进整个组织的成长，这大概就是一个要活102的企业的厉害之处了。
"三板斧"本身是源于程咬金的三板斧来定义每一个岗位都应该有自己的"必杀技"，所以《阿里巴巴管理三板斧》项目提出腿部、腰部、头部合计九板斧内容仅仅是代表阿里巴巴在那个发展阶段对管理者的定位和需求判断，也就是每一家企业都应该有自己的行业、发展阶段、团队规模、管理定位、文化氛围等独特变量，企业应该通过自我诊断来设计属于自己企业的管理三板斧。
6
实效三板斧项目培训
⑴3天2夜三板斧线下训练营培训及咨询式企业内训项目
管理三板斧咨询式项目培训
三板斧项目落地打造团队
⑵管理三板斧45天线上训练营（每周解锁5-8小节，小班制学习）
可复制的"管理三板斧"动作全拆解
