人员退出，在任何一家企业都是一个非常重要和关键的课题。任何不当的操作，都有可能产生严重的后果，破环和谐的员工关系，影响企业在业界的形象和口碑，增加企业在人才获取方面的难度，等等。
那作为ICT行业标杆的华为，其有哪些值得业界借鉴或者参考的人员退出方面的实践呢？下面我们简要地总结一下，不一定全面，仅供参考。
一、 N 1补偿
在华为，员工只要合法离开公司，不管主动还是被动，均可获得N 1补偿。例如，小A在华为工作三年后，为了换个工作环境，拿到了阿里的Offer，然后提出离职。华为同意小A的离职申请后，就会补偿小A 4个月的工资。甚至在前些年，华为会把年终奖金折算到月收入，作为N 1的补偿基数。
主动离职，补偿N 1，在业界并不是普遍的。但华为一直坚持到现在。
二、 退休制度
这可能是在业界有争议的制度。其实不管如何争议，这的确也是一项人员柔性退出的实践。民营企业要保持青春活力，换血是正常的操作。硬性地一脚踢开，还是给一把降落伞软着陆？华为选择了软着陆：45岁员工可以选择退休（离职，但保留内部股票在公司，每年可以分红）。后面华为还放宽了退休的年龄。当然，45岁以上不一定都会退休，这也取决于双向选择。华为会继续雇佣45岁以上的骨干，前些天过世的华为国际媒体的一位专家，55岁（这是一个不太好的例子，但可以说明华为并不是说45岁一定要退出公司）。
例如，刘先生45岁，从华为退休。他持有华为30万股内部股票。按照2020年的分红标准，他可以获得税前约66万的收入。刘先生是一名博士，他可以选择继续就业，或者创业，他持有的股票数量对他的就业没有限制。虽然华为的分红是根据公司的业绩来定，是不稳定的，但根据华为的发展来看，至少每年提供一定的生活保障还是可以的。
三、 末位淘汰的柔性变通
很多人都听说过华为的末位淘汰，并为之色变。其实企业为了保持队伍不沉淀，末位淘汰也是正常操作。但华为HR在实操过程中，却并不是冷冰冰的。毕竟人不是一个数字，在数字的背后，还有很多内涵。
在公司经营业绩不错的年分，如果公司要求的末位淘汰的数字是5%-10%，那么所有的华为HR都会默认选择5%。那么5%的人从哪里获取呢？当然，第一类肯定是不能融入公司文化，导致绩效非常糟糕的员工。如果是能力问题，华为给出各种改进的机会。当然，这一类人员，其实是很少的。第二类就是主动离职的人员。ICT行业，其实主动离职的人员比例在各大厂都是不低的，市场行情好的时候，大于10%，所以从里面挑选5%的末位指标，还是可以实现的。因此，在这些年份，员工是感受不到末位的压力的。
在公司遇到特定困难的时候，那么华为HR就会选择10%或者无限靠近10%。因为华为有完善的绩效管理制度，在绩效管理过程中，主管会对员工的绩效进行辅导和预警，所以10%的梳理并不是突然的行动。
四、 就业推荐
对于离职员工，主管都会通过各种渠道进行推荐：
1） 合作方公司：相对压力小一点。对于部分由于工作压力大离职的员工，是一个比较好的选择。
2） 其他途径：通过与业界的关系，推荐给其他公司。
五、 特殊情况下的柔性操作
突出遭遇制裁，业务受到严重影响怎么办？业界一般的操作是大规模裁员。但根据观察，华为一般很少采取这种极端的方式。那么华为是怎么做的呢？
1） 战略预备队：裁撤相关业务，相应的人员进入战略预备队。最终的结果是输送给其他需要人才的业务，例如海外或者公有云这些亟需人员的地方。
2） 高于N 1的补偿：在特殊的场景下，会对受影响人员给出高于N 1的补偿
3） 提前退休：在特殊的情况下，这也是一种人员退出的柔性措施。
好，上面列出了一些华为在人员退出方面的柔性操作实践。如果小伙伴们还知道其他实践，欢迎补充。
