人力资源管理包括组织架构设置吗（组织架构的四种认识误区和完善设计思考）

我从事企业管理咨询已经超过30年了。每当我进入一家企业开展咨询时，通常我先会对组织架构进行诊断并提出完善意见，而不管从事什么管理咨询项目。在长期咨询实践过程中，我发现，对于组织架构，企业高层领导常见有四种认识误区。

第一种认识误区是把组织架构看得过于简单。有一次我与一位集团董事长沟通,他谈了很多关于集团的管理问题,我认为这些管理问题大多是组织架构缺陷导致,他不以为然,说:组织架构太简单了，他10分钟就能搞定。他把组织架构简单地理解为绘张组织机构图。我马上向他展示了完善组织架构的十大模块以及相关内容，我说恐怕三个月未必能搞定。他看后顿时无语。

第二种认识误区是把组织架构的变动看得过于谨慎、保守、僵化，不能与时俱进，认为组织架构的变动就是大变革。有一年我到一家国有企业咨询，发现该公司组织机构和职能设置存在交叉、重叠现象，我建议先从完善组织架构设计入手，否则会影响此项目的咨询效果。但遭到了该公司总经理的断然拒绝。他也知道组织架构存在问题，但如果从组织架构完善入手，他认为事情就搞大了，他做不了主，要上董事会研究审批不说，还要获得上级主管机构批准。

第三种认识误区是变动组织架构过于随意、轻率。一些企业老板频繁变动组织架构，总想通过组织架构变动解决企业存在的问题。有一年我到温州一家公司咨询，进入公司第一天，我先对组织架构进行了诊断。第二天午餐时，我和老板聊起组织架构存在的问题并提出我的改善建议，他听后非常赞同。一回到公司马上召集中层及以上干部开会，根据我的建议宣布新的组织机构设置方案。我有些傻了，马上予以制止。一顿饭功夫改变机构是否太轻率了些？

第四种认识误区是将组织架构作为人事安排、钳制的主要工具。有家企业营销系统设有四大事业部一个营销中心，处在各自为战状态，缺乏统筹、整合和布局管理，问题尤其严重的是渠道、业务存在重叠、冲突现象，如有一家经销商反映他在1周内接待了该公司四拨人马，弄得他有点不知所措。在我诊断时，该问题反映特别强烈。当我提出整合营销组织时，老板死活不同意，让我很是不解。后来才知他是害怕营销总经理一手遮天，尾大不掉，控制不住，于是通过增设3个平级营销部门，以此分解该营销总经理分管业务，削弱其权力，这样老板可以亲自出面协调，事实上变成由其掌管。

关于组织架构的完善设计，我的思考如下：

1、任何管理活动必须依赖组织保证。

什么样的组织架构一定程度上决定着该组织运作规律和特点。组织是企业经营管理活动的载体。水能载舟，亦能覆舟。当企业有些问题久久不能解决，且越演越烈的时候，一定与组织架构自身缺陷正相关。因此组织系统的设计和完善必须放在公司管理变革、升级和运营再造的优先地位。就象造房一样，框架设计是最关键的。框架定下后，后面的施工、装修都不能脱离此框架，独善其身。组织系统的优化与升级是企业管理永恒的主题之一。

2、组织架构频繁变动或长期僵化都是缺乏战略、缺乏远见所致。

组织架构频繁变动或长期僵化都是企业管理一大“忌。”组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体系，频繁的机构变动会导致人心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。组织架构长期僵化造成的隐性损失也是巨大的，如：丧失战略机遇期的损失，人员缺乏活力的人效损失，管理机械、教条的失效损失，“大企业病”的效能损失。因此，任何组织架构设计应适度超前以保持至少三年的稳定，但是稳定不是僵化，防止变成机械式组织，任何企业的组织架构必须逐步向有机式组织转型。所谓有机式组织，即适应性组织，其主要特点包括：多重合作、不断调整的职责、低正规化、非正式的沟通渠道、分权化等，能够积极响应市场机遇和变化是组织发展和变革之道。

3、正确把握组织架构完善时机和策略

不管是组织架构调整抑或是变革，应坚持基于下列时机和策略进行把握：

3.1随客户而变。

组织架构调整或变革，应以终为始站在客户立场思考，积极响应市场变化，旨在“便于调动资源响应市场机会”。如根据客户采购行为的变化进行组织架构调整。我们要建立的不是一个十全十美的组织架构，也不是一个为了管理升级或管控为主的组织架构，而是一个以为客户创造价值为中心的组织架构。

3.2 随公司战略和目标而变。

“战略决定结构，结构追随战略。”基于实现公司战略和目标要求，小企业，大思维，适度超前进行组织架构设计，组织架构设计实际是一次战略布局。当公司战略和目标发生变化时，组织架构随之而变。从来组织架构的调整都是为战略服务的。组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。

3.3 随企业生命周期而变。

根据公司所处生命周期确定所需组织模式，并能与时俱进，适时调整。企业生命周期包括创业期、成长期、成熟期、转型期和衰退期，不同生命周期，企业经营管理特点、需求不一样，企业组织架构设置也就不同。组织架构设置应能有效、充分反映并适应企业所处生命周期。

3.4 随产品实现主流程而变。

当公司产品实现主流程发生变化时，根据产品实现新主流程，设计基于流程驱动的组织架构，从职能驱动型组织升级为流程驱动型组织。

3.5 随业务变革而变革

当商业模式和业务发生变化、变革时，组织架构应能适应并促进这类变化、变革。