很多HR谈人才，容易把人才跟“优秀员工、高管、干部”混一起。
还有很多大厂，把HR招聘岗位叫TA（Talent acquisition），把培训岗位叫TD（talent development），进一步模糊了人才的管理边界。
我们帮大家梳理一下人才几个概念，说说人才的评价标准。
一、谁是人才？
1、员工与人才
第一个问题，技术过硬的程序员，业绩不错的销售，脑洞大开的设计师，他们属不属于人才？
按照我们理解，如果你们公司只有那么几个超厉害的程序员，就靠几个业绩吊炸天的销售帮公司冲业绩，但凡走一个，公司核心业务（研发、销售）可能都停摆，他们当然属于人才——他们对于公司业务有重大贡献。
拿现在最热的带货主播来说，如果公司all in在线上直播，比如东方甄选，直播间的主播老师必然是人才，而且是关键人才——帮助公司完成战略转型。
反之，传统快消公司，一直有大量的门店销售，线下销售占比才是最大头的，线上销售和直播带货占比非常小，你很难说“带货主播”是不是人才，因为他们的业绩（包括个人薪水）可能都比不上线下资深销售。
包括很多大厂，拥有数以千计的程序员、销售，除非他们是“资深程序员、销售总监”，且职位高，资历深，业绩突出，否则，“人才”未必跟他们有什么关系。
简单总结，评价员工是不是人才，有两个基本特点：
一稀缺度，物依稀为贵，如果”每个员工都是人才”，实际上淡化了人才的价值。
二贡献度，要看他对公司的贡献，公司没有他还行不行，他跳槽了，老板睡不睡得着？
2、中层与人才
第二个灵魂问题——人力资源经理、HRBP算人才吗？
有人说不算，人力资源总监才算吧；或许有人会补充，主要这得看HRM手下管多少人，看他是不是直接汇报给老板，如果这个人叫HRVP（人力资源副总裁），大家应该不会反对。
谈人才的时候，我们很难不被“中层、高管”这些词影响，通常来说，当你被定位为“公司高管”，一般就属于“管理型人才”，如果只是笼统归为“管理层”、“中层”、“业务leader”水分很大，需要进一步判断。
所以，判断一个中层是不是“人才”，不能直接看title，得看他在公司的真实的位置，看他这个“职位”在公司的价值和作用，看他在老板的内心的分量。
比如说，有人去开拓新业务做砸了，或有的业务一直亏损，但是老板依然很信任这个人，一般来说，这种属于“战略性人才”，很难用常规标准去评估。
另外，不要小看大型企业的“xx主管、专员”（比如国企），也许会比小企业“xx副总”的岗位价值还高。
业内评价人才，或做人才盘点，都使用人才九宫格模型。
人才九宫格，常见的评价维度：
一高绩效（业绩 价值观），看他最近一段时间（半年或一年），表现是怎样的；
二高潜力（领导力 潜力），看他未来还有没有潜力，还有没有成长空间。
3、干部与人才
我们写过一篇文章《干部与人才，有什么区别》，详细介绍过它们的起源，这里简单说一下差别。
“干部”是一个外来语，源自法国大革命，英文是Cadre，民国期间从日本引进，依赖组织赋权，属于组织一块砖，哪里需要哪里搬。
“干部”在我国体制用得比较多，1993年随着公务员制度推行，开始收窄“干部”概念，比如企业中的专业技术人员逐渐不再称为干部，开始归类为“专家”和“人才”。
“人才”源自西方圣经，最早属于经济学术语，英文是Talent，属于自带天分、有天赋的人。现代“人才”的概念，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会、特定的组织做出贡献的人。
目前，干部主要还在体制内使用，逐渐被民企借用，比如华为、小米等公司，现在不少互联网公司也在推广，还可以参考《人力资源、干部部怎么分工》。
4、专家与人才
“专家”，一般指这个人在某一领域有较高造诣的专业人士，通常无法自学成才，需要接受科班教育、或入行多年的职业训练。
主要特点，他们都有较高入行门槛（准入考试相对比较难），比如医生、律师、注册会计师、精算师、造价师等。
在企业， “专家”实际上是某种职位序列，属于各类工程师、技术人员，采用P（professional）来分类，比如在阿里P7叫高级专家，P12叫科学家。
简单的说，高管属于“管理性人才”，专家就定义为“专业型人才”，国家还有一个说法叫“技能型人才”。总之，“专家”是“人才”的子集，这应该没多大争议。
5、核心人才与高级人才
这两个属于人才的比较级，对“人才”进行细分的，类似的叫法还有“战略人才”、“骨干人才”、“关键人才”、“核心人才”等等。
当公司用“核心人才”这个词，说明公司人才结构像一个洋葱，一层层的，最里面的是核心人才，外面层的一般就是辅助性、支持性的人才。
当公司谈“高级人才”，可能按照金字塔型的层级结构来分的，最上面是高级的，最底下初级的，至于如何划分这三个等级，不同公司有不同标准。
通常来说，“战略人才”在公司承担战略目标和重大任务，有着特殊使命；“关键人才”则一般遵循“二八原则”，任何企业都有20%的关键人物，决定着企业生死。
二、 人才判断标准
跳开传统HR判断人才的视角，分享几个人才判断标准：
1、猎头的视角
一般来说，猎头判断“人才”价值，最重要的标尺不是人才本身，而是这个人才在行业的价值，它能企业解决什么量级的问题，企业愿意拿出多少钱去找这个人。
猎头对人才的评价，主要考虑两个：
（1）是否可量化
一个人是不是人才，猎头有一个“五高标准”。
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高起薪（年薪要高，这样猎头佣金越高）；
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高潜力（年龄适宜，个人有成长空间，企业有想象力）；
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高产出（业绩卓越，有能力、有经验）；
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高学历（学历过硬，有必备证书）；
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高口碑（背调靠谱，没硬伤）。
（2）是否稀缺性
稀缺，通俗的来讲，就是人才不好找，如果企业HR轻松能找到的人才，也就没猎头什么事了。
稀缺，如果从经济学的角度说，一种是周期性稀缺，企业培养时间是来不及的，得去市场找现成的，让猎头公司帮挖，比如小米造汽车，靠自己的校招生或者手机行业的人转过来造汽车，肯定供给是跟不上的。
另一种是结构性稀缺，就是整个市场都还没有了，企业也不可能培养出来，比如各大厂要抢元宇宙人才，但是，元宇宙长什么样没人知道，需要什么人才也就没谱了，这就是结构性稀缺。
哪怕实际上，HR和猎头手上可能有这个人的信息，他也得跟雇主说，哎呀，这个人很不好找，需要花很长时间去沟通的，营造一种“稀缺”的感觉。
2、财务的视角
如果从企业内部财务的角度来判断人才，则有“三高”：
（1）投入成本高。
比如管培生（未来的管理人才、技术人才），需要企业砸真金白银去培养，下表是网有总结的2023比亚迪校招薪资表（不一定准确），但足以说明，比亚迪最近能收到20万份校招简历，也是下很大血本的。
（2）管理风险高。
从行业挖过来的高管，薪酬成本只是一小部分，他们职权范围内的业务费用和项目预算才是成本大头。
（3）重置成本高。
综合前面因素，一个难招聘也难培养，二是解约后，违约金高。
3、任务的视角
任务维度，说得通俗易懂一点，就是根据“事”来判断，而财务维度根据“钱”来判断。
（1）任务的重要性。
公司面临市场竞争，每年都有一定程度的“战略调整、业务转型”，有的业务和团队瞬间就变得很重要，有可能是行业赶上风口，也有可能公司一把手“突然就重视了”。
就像新东方、好未来转型“不得不”做直播，百度、小米“顺势”去造汽车，这些新任务必须靠“战略性人才”去推动。
（2）任务的紧急性。
这种任务往往是突发的、十万火急的，比如疫情，全国各地抽调去“救火”的医护人员，平常她们在自己的医院只是普通职工，面临上一线的紧急任务，有的人成为“抗疫英雄”，有的人成为火线提拔的“后备人才”。
回到实体企业，比如2020年年初，比亚迪、柳州五菱汽车等公司，他们一夜之间转产做口罩生产，背后的“人才”，也都是又红又专的。
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