按照工信部的定义，国家级的专精特新小巨人的市场占有率要求是省内前三名。其实这个要求是非常低的，距离单项冠军或者隐形冠军全球前三的标杆差距是相当大的。
人的脑子在进化的过程中天生是不愿意记忆更多东西的，一个品类中能记住一两个品牌就不错了。我指的记住是真正的进入潜意识，而不是掰着手指头想。
再加上人类爱模仿的天性，在大部分情况下，都会认为既然大家都选择某个品牌，我也选择肯定是最明智的。
以前受限于信息和交通，每个区域还能存在一些地理上优势。但是随着信息的畅通和交通运输的发达，市场份额会进一步往头部企业也就是市场领导者集中。
细分市场的绝对市场份额比较难以统计，我们可以看一下相对市场份额。相对市场份额就是第一名除以第二名所得的系数。
相对市场份额=隐形冠军的市场份额/第二名的市场份额
全球隐形冠军的平均相对市场份额为2.3，而在十年前这个系数还远低于2，也就是第一名和第二名差异并不明显。
从这一指标可以说明，隐形冠军逐渐拉大了和第二名的差距，扩大了销售额的领先优势。
这就给我们的专精特新企业提了一个醒，如果不能占据市场领导地位，就是一个危险的不稳定状态，市场份额有进一步缩小的可能性。
在我们的工作中，每一家都会刻意的宣传自己的领导地位，比如在地铁的综合监控市场中，有人说我们家过去10年业绩最多，有人说我们过去5年业绩最多，有人说去年我们业绩最多，最近有一家新进入该市场的厂家重新整合了系统，把几个系统模块化重新组合，定义了新的品类。
2005年我刚加入Rockwell的时候，公司告诉我们Rockwell在只做自动化的厂家里全球排名第一，过了大半年我才反应过来，前面这个定语“只做自动化”太厉害，因为几个大的竞争对手除了自动化还有其他业务。
总之，每个厂家都在市场上传递第一这个概念，强化自己的市场领导者地位。
这里面虽然有许多文字游戏，但是也给了我们一些启示，大家在实践中往往喜欢用市占率来强调自己的领导地位。
这里有个很大的问题，因为市场占有率的前提是市场，怎么来定义这个市场。在实际操作中，定义市场是一件非常困难的事情。
如果定义的过于狭窄，比如某个区域的某行业的某个细分产品，那么每一家都有可能成为市场领导者。
如果定义的过于宽泛，每一家的市场占有率又小的可怜。
比如如果把交换机作为一个市场，那么工业交换机中最大的赫斯曼的份额也不值一提。如果把高铁车载专用交换机作为一个市场，那么一个小厂家就成了市场领导者。如果把车载中某一个系统比如PIS作为一个市场，市场领导者又成了另一个厂家了。
所以市场的定义存在着复杂性和随意性，甚至有的厂家为了自己和客户，会故意做一些有利于自己的定义。
无论怎么定义，都是需要市场来验证的，每一个细分市场的领导品牌最终还是要得到客户的认可。
我们来看一看隐形冠军都是怎么来定义自己市场的。
从这张图我们可以看出，63%是以应用/客户的需求来定义市场，第二名55%是以客户/目标群体来定义的，产品和技术排在第三个，达到了42%。地理区域排在最后，可见区域的限制越来越小了。排在第四第五的分别是价格和质量，有的隐形冠军在定义市场的时候，会把自己占据的高端市场或者低端市场区分出来，作为自己的目标市场。其实根据前三个标准能够把这两个涵盖进去。
但是这六个加起来是220%，说明大部分隐形冠军都不是用一个维度来定义市场，而是综合考虑2-3个维度。
对于我们的专精特新企业，每一家都要找到自己的细分领域，同时考虑到产品，面对某个行业提供某个应用解决方案。争取在细分领域里占据领导定位，进一步的贴近细分的目标客户，得到客户的认可才是硬道理。
自己的产品和解决方案定位的越细，面对的客户区域就应该越大，所以隐形冠军必须全球化布局，专精特新企业即使现阶段无法进行全球化布局，最起码也应该全国布局，不能停留在自己局部区域。
全球经济的不断地发展的基础就是分工和交换，分工越来越细，品类越来越多，然后进行全球化的商品交换，才能促进经济的不断发展。
如果你在一个村子里开一个小超市，面对的只是本村的市场，那么就得什么都卖，才能满足村民的需要。如果在大城市里开店，就得有自己的独特定位和细分市场。
所以专精特新的必须通过销售网络和服务网络的扩展进行全国化甚至全球化布局，才能实现规模的增长，有了规模才有资金不断地投入创新，实现良性循环，转动飞轮，保持永续高速增长。
市场领导力就是靠市场占有率来体现吗？当然不是，市场占有率是个结果，我们要充分研究这背后的内涵和逻辑。
我们看一下全世界的隐形冠军怎么来看待自己的市场领导地位。
从这个图中，我们可以看出隐形冠军保持市场领导力的基础在于长期优势。
绝大部分隐形冠军在形容自己的时候，都会说自己是某某领域的专家。这也是专精特新企业发展的精髓之处。
我们不仅要关注市场占有率，更要关注背后的基础。
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