每个企业都会制定自己的年度经营计划与目标，这是最重要的一项工作。但是很多管理者却对此手足无措，因为缺少方法，所以导致制定的计划与目标在后期难以实现。今天我们将围绕“年度经营计划与目标”展开探讨。
01
战略复盘
从最基本的开始，我们应该先理清年度经营计划与目标制定包括什么，我们需要做什么。
第一步，对过往一年历史数据进行印证；
第二步，做来年目标的制定；
第三步，做目标分解，配合绩效方案；
第四步，每个月达成情况比对。
以上是我们大多企业做年度经营计划与目标的四步操作，但却缺少了最重要的一个步骤，就是我们在做历史数据复盘前，应该先做好战略复盘。
什么是战略？
战略就是企业的企图心，是企业发展的发心。
为什么企业要做战略复盘？
因为企业容易走着走着就忘记了自己当初的战略发心。一个企业逐渐开始原地踏步，甚至陷入增长瓶颈，归根结底都是企业的战略偏移了。
而战略之所以产生偏移，主要受三个元素的牵引：
（一）以客户为中心
我们每个人都在讲“客户是我们的上帝”，所以我们在服务客户的时候尽量让客户满意。但有一个前提我们要清楚，就是这个客户是不是满足我们企业战略定位的客户，如果他没有满足我们的战略定位，那满足客户就会使我们的战略偏移。
（二）商机
我们的眼睛永远都在向外看，在找好做、能做的商机和生意，也就是跟着机会走。这使得我们做企业好像在开杂货店，没有核心的产品，没有核心竞争力。
（三）老板的想法
很多时候焦虑就是因为想得太多，以至于我们失去了定力。同理，企业老板想法太多，个个都想做，故而缺乏战略的定义。
正是因为这三个元素令我们做着做着就忘记了我们当初战略的发心，从而影响了我们企业的增长。
任何一个企业的核心竞争力一定是来自于战略定位之下的坚持，也就是要做到“一公分的宽度，十公里的深度”。
当一个企业没有办法深扎的时候，就表示没有战略定位，从而一直都在追逐销售额和利润率，使得企业的发展取决于环境。
做企业，战略到位了，定位做好了，根扎深了，那销售额和利润率就是顺带显示的数据。
战略复盘是我们做年度经营计划第一个环节，只有做了战略的复盘，纠正了我们的战略偏差，深化了我们的战略定位，才能在历史数据复盘时清楚过往这一年哪些数据是有质量的，哪些数据是没有质量的，哪些数据是应该要的。
只有这样的纠正和复盘，才能让我们接下来对我们未来一年的数据有了更清晰的制定。
企业的战略定位无外乎包括三个内容：
第一，未来企业发展的愿景；
第二，为了实现这个愿景，所做的商业逻辑；
第三，为了实现这些商业逻辑，所要遵守的价值观。
当我们对战略的三大内容有一个清晰的定义后，我们在做每一年的战略复盘时，就要用平衡计分卡（BSC）的方式来复盘我们公司这个战略的内容是不是有偏离。
平衡计分卡是从4个维度对战略进行复盘：
（1）站在财务的维度
对我们的投资回报率进行复盘。无论我们的愿景多么的高尚、长远，如果我们的投资没有一定的回报，那我们的企业怎么持续运作和增长？
有句话说得好，做生意真的要挣钱，不挣钱的生意我们怎么发展？所以挣不挣钱，其实就是投资回报率。
（2）站在客户的维度
我们要计算我们的增长率。时间在企业身上发挥作用，就是让自己企业的增长和扩张有一定的速度，而速度就是增长率。
在增长率背后还有一个占有率，这个数据也是十分重要的，因为客户跟我们关系的稳定情况来自于客户在我们这的采购额占总采购额的多少。
一个供应商同一个品类采购额能占总采购额的25%以上，那他才可能是我们的战略级供应商。
（3）站在内部运营的维度
我们要计算我们的周转率。
一家企业管理水平的高低，不要看其他的数据，只看一个数据，就是这家企业的周转率，包括商品周转率、物料周转率，固定资产周转率，这些周转率决定了这家企业内部运营的水平。
内部周转率高就代表公司的内部管理水平高。
管理服务于经营，经营服务于战略，而战略反应的就是我们的企图心，也就是定位。
（4）站在学习与成长的维度
这里有个非常重要的值叫做人均产值。
提到学习成长，就谈到了员工的培训，谈到了我们公司的文化、领导力训练等等，这所有的训练归根结底都是为了人均产值超过我们的竞争对手。
02
历史数据印证
我们在做年度经营计划之前，一定要把我们的历史数据拿出来做印证，这个印证就是印证我们的战略定位。
我们拿历史数据是来做印证的，而不是做考核。
所有有价值的数据一定是跟公司的总体表现是一致的，凡是跟公司总体表现不一致的数据是没有价值的。
每个部门都应该拿数据出来，但是归根结底一定要汇总在财务这条数据上，财务才是数据的中心源。
为什么汇总数据一定要交给财务？那是因为公司表现得好不好，财务最能说明问题。
印证有两个作用：第一，各部门数据是不是对得上；第二，数据是不是跟企业的表现一致。
有个普遍现象就是财务统计的数据跟销售数据对不上，销售的数据跟PMC的数据对不上，PMC的数据跟各个生产车间的对不上，生产车间的跟采购部的数据也对不上，我们为什么会出现这种状况？
原因在于我们ERP系统的问题及我们人为进行数据的屏蔽。
我们花了很多钱买了一套ERP，但是我们老板没有针对ERP进行数据的汇总，就造成我们所有的数据不统一，每个部门都根据自己的路径在截取数据，但是截取的方法不一，所以就造成数据的不统一。
我们在分析数据的时候，因为数据不统一，我们抓不到中心，所以我们必须交给财务来进行数据的统一。
统计数据的目的不是为了来年的目标，统计数据的目的是找问题。因为只有问题改进了，才可能形成来年的目标，而不是为数据而数据。
所有的改进都是基于问题，所以我们做历史数据的印证不是为了来年的目标，而是为了分析我们去年过程当中有哪些事情做得不到位，做得不好来纠偏，这是我们做数据分析最重要的目的。
如果我们经过战略复盘，经过对问题的分析发现，今年我们真的不能再追求业绩的增加，就把精力聚焦在内部系统的优化上；我们今年真的不能过度地扩充我们市场的占有，就要聚焦在我们的大客户上进行深化的服务；我们今年真的不要盲目地在扩充我们的品类，那就聚焦研发在某几个产品上进行深度的研发和专利的申请。
想让拳头打出去有力，很多时候我们应该先把它收回来蓄好力，打出去才更有冲击力。
03
目标制定的六个维度
我们在企业经营层面做目标制定时，需要制定六个维度目标：
（1）业绩目标
业绩目标代表我们对我们公司商业逻辑的自信。因为业绩之所以能产生，是因为我们的商业逻辑是闭环的，因为我们对我们商业逻辑闭环的自信，所以才有了业绩的期望。
（2）利润目标
利润目标代表我们对我们产品的自信。因为只有对自己产品和品牌的自信，才可能赚取到利润。
生意的形成就是价值的交换，而我们跟客户进行价值交换的载体是产品。
（3）人均产值
人均产值代表我们的用人效率。企业跟企业如果在战略上是一样的话，归根结底拼到最后拼的就是这一个指标，叫做人均产值。
（4）周转率
周转率代表我们的管理水平。一个真正的运营总监一定是商品周转率、物料周转率、半成品周转率、固定资产周转率，这最少4个周转率都是做得比较高的，这才是一个管理的高手。
（5）投资回报率
资金占用量就是投资回报率的直接反应，我们做商业单位的都要追求投资回报率，它决定了我们的设备是否购买？今年花多少钱才能在不影响现金流的同时也不影响我们的投资回报率？
投资回报率如果低于20%，那这家企业几乎不会赚钱。
（6）里程碑事件
里程碑事件就是我们在来年一定要突破的某一个目标或某一个事件。
里程碑事件非常重要，我们分享的所有的目标都可以用数据来表达，但是总有觉得说我们老板想做的事情真的有些是没有办法用数据表达，这就叫里程碑事件。
里程碑事件大致分为两种：第一种，搞定某一个标杆客户；第二种，突破某一项专利性技术。
04
行动计划与预算
有了6个目标，紧跟着要有6个计划。目标写在纸上，它不代表我们一定能达成，能保证目标达成的就是我们详细的行动计划。
所以我们目标设定出来之后，经过一定的分解，一定要围绕我们分解的目标来做好各个职能部门的来年工作计划，就叫做6P计划。
做计划有两个非常重要的功能：第一，锻炼管理人员的统筹能力；第二，锻炼各职能部门的纠错能力。
当我们在设定目标的时候，一定要坚持那6个目标，围绕6个目标进行层层的分解，再由各个职能部门针对自己所承接的目标来进行事前的统筹计划，再以此做出我们的预算。
预算一定是所有职能部门的事，不是财务部一个部门的事。
所有职能部门都要做预算，做好后给到财务部，财务再将它们进行合并，提前给老板产生资产负债表、利润表、现金流量表。
我们讲经营计划与目标，这些都是系统性的工作，而不是用数据对应数据，它一定是用数据来做分解，而用计划来保障数据，同时用预算来做提前的演练，这是一个闭环的逻辑。
从战略复盘，到历史数据印证，再到目标、计划、预算，最主要的是我们要理清其中的逻辑，明白其中的重要性，融会贯通起来，才不会觉得那么难做。（本文完）
（关注“亚太欧联商学”公众号，可在文章中获取一份可视图哟~）
,
