A：原材料疯涨，让采购的进货价格不涨的方法，有吗？
B：非常好的问题！
C：关于这个问题，首先我们要搞清楚采购部门在公司的定位：1、保证供应；2、控制采购成本，这两个主要目的有先后顺序，要保证1的前提下完成2。
A：培训机构那些所谓的方法论，其实解决不了实质问题，倒是可以帮助采购规避自身风险和提高口头表达能力。嘿嘿
A：采购控制成本，无外乎对外控制价格，对内控制需求。
C：还可以提高效率！
A：这谁都知道。
市场价格普涨的情况下，对外的价格基本无法控制（短期价格不变有可能），谁也不会赔钱做买卖；对内一是控制需求量，二是降低产品要求，这个需要老板和品质还有生产共同协调才行。
内控的减少的成本，一般不会算在采购的业绩上。
C：这就要发挥你的表达能力了，你不表达没人觉得这事和采购有关。
A：要看老板，而且要看别的部门配不配合了，明明可以降维替代，非说影响品质，不然替代。
B：这位C朋友，您说的是成本降低的方法，是全供应链，但是朋友A的问题是采购的进货价格不涨的方法，您的回答不准确啊。
D：对于市场原材料普涨，采购要求供应商不涨价，这个要求本身是否合理呢？我觉得与其讨论一个违背市场规律的问题，不如讨论一下如何在市场规律下做到利益最大化。
A：肯定是不合理的。但是老板、总经理，还有财务要求不涨价，说这到了采购体现能力和价值的时刻了。
C：提出降本建议，比如质量标准适当调低，当然你这个建议要站得住脚。
A：肯定站得住脚，但是采购只有建议权，决定权在品质和生产手上。
D：原材料涨价，采购价格不涨，那就要付出其他代价了，比方说账期、付款方式、品质、长期合同等等。
E：这个问题，如果之前的合作模式采购价格是合理的，则这个问题就接近于做梦了。
B：原材料涨价导致的供应商提价，是最近最火的问题，常规答案是分析价格构成，看看其他项有没有降低空间。
A：供应商的账期，也是他给上级供应商的账期，还有利润来考量的。
E：冒昧问一下朋友A，您是什么行业？
A：快消品。
E：我是电子行业。已经有不少老板吃到涨价的苦头了。
C：但市场处于涨价阶段，在分析价格组成也没用的！
A：是的，如果市场价格涨5-10%，可能还能分析价格组成，如果涨幅达到30%，而且还不断在上涨，分析组成就没有意义了。
E：讲讲刚发生的一件事情：浙江一家民营上市公司，做电子产品，12月给供应商下单100万片芯片，而且是谈好供货价格的。今年3月，在交付了40万片后，供应商提出涨价20%，然后这个企业的老板不同意，还说要惩罚供应商。
E：现在呢，主动提出加价购买，货都没有。当时还有货。所以现在主力产品全线停产。
E：是否涨价，策略和供应链情报非常重要。不能因为KPI而乱来。能不能压价，取决于资源丰富度。关键点是调整供需关系。
A：种什么因，可能会结什么果。对供应商太苛刻，相对风险就大。
A：有些时候物资是买方市场，有时候有可能变成是卖方市场，不能一概而论。
E：主动涨价，抢占资源也是一种策略，现在事后反过来看，这些供应商老板也很智慧。
E：朋友A，回到你说提出的问题，建议如下：
方案一：审视资源，看你们能否调整供需关系，也就是替代或者不用他。供应商既然敢涨价，就说明供需关系变化了。例如沙漠里面的一瓶水，你可以用天价去换，因为没水你会死。
方案二：参与感很重要，带着你的老板跑一圈供应商，让他感受下：上飞机前拿到的条件单是价格X，下飞机后还没到供应商那边，就变成X 20%，这样老板就不说啥了。
E：另一家浙江民营企业，他们采购就是这样做的，重大谈判带着老板一起，让老板深深体会到采购的难处，后面直接打电话给销售，叫他们今年接单价格提升，把涨价向下游传导。
B：向下游涨价，不就是供应商提价的翻版吗？我们怎么对供应商，客户就可能怎么对我们。
D：我这边也有一家公司情况一模一样。签名供应商提出涨价，老板不同意，直接更换了供应商，结果现在新供应商的产品稳定性达不到公司要求。回头去求原供应商，对方以产能已满为由直接拒绝。目前这家公司因为该产品停产和处理质量问题已经损失了几百万了。
B：客户的采购也是我们的同行，学的都是一样的套路。
E：关键就是情报，供需关系的了解，很多都是不了解情况盲目的经验主义。这轮涨价，比2008年的时候更加凶狠，叠加了疫情。
E：核心在于 美元无限量化宽松，大宗商品以美元定价，所以导致价格水涨船高。叠加疫情导致的产能不稳定。
E：现在需要注意的一点，人民币逐渐强势起来，汇率的调整可能会导致未来大宗商品折算成人民币，会有所稳定甚至价格下滑。——但是核心仍然是取决于供需关系。市场上的需求和市场上的总产出，这个数据如果掌握了，就很容易做决策了。但是几家能做到？拿到这些数据，做好这些调研？以芯片半导体行业来说，就在重复这些，牛鞭效应逐步聚集，到时候又一地鸡毛。
A：涨价之前可以适当多备一些库存。
B：涨价了还要多备库存吗？
D：这个和股票一样，股票涨得多了还能不能买？
A：我说的是预测到涨价之前，要涨没涨的时候。
F：VEVA跨部门协同降本。（备注：VE是指价值工程，VA是指价值分析）
A：@F，有什么用！人家一句话我就要这种，不然出了问题都是你的！
B：赞同。VAVE技术性比较强，这种一般都是公司从上到下推动，采购部门很难单方面推动，诚如A所言。
A：采购工作的方法就那几方面，无非要把这几方面都要兼顾好，有得就有失，还要看老板当时关注的是什么。
一片赞同，纷纷表示同感。
D：VAVE很难推动，关键还是要看研发，还有公司对采购的重视程度。
A：如果采购是老板自己亲戚，可能很多事情就好办多了。
