绩效管理的五大本质（有效绩效管理的特质）

根据管理咨询公司德勤（Deloitte）最近的研究，公司绩效管理系统的净推荐值为负 60 （-60 NPS）。这意味着根据基准，绩效管理系统平均比有线电视公司、互联网服务提供商和健康保险计划更受轻视。

根据这一统计数据，很容易看出为什么这么多的组织正在评估和重新思考方法。好消息是，有几种简单可行的方法可以让事情变得更好 - 结果令人印象深刻。

研究表明，员工对其公司的绩效管理方法更满意的组织

• 实现财务目标的可能性提高 1.3 倍
• 有效管理变革的可能性提高3倍
• 鼓励冒险的可能性增加 3.2 倍
• 创新的可能性超过2倍

幸运的是，可以实施一些措施来创建员工喜欢的、有效的且人性化的绩效管理系统。首先，让我们探讨一下可能面临的几个关键挑战。

绩效管理面临的挑战

最近的调查发现，不到一半的员工认为他们的评估方式是公平或透明的。有相关研究也表明，有许多无意识的偏见会导致不准确的综述。

传统的绩效管理方法通常没有激励作用。如果有影响的话，它们可能会令人沮丧、缺乏灵感，甚至可能让人想要放弃。根据对员工进行的民意调查，只有十分之二的员工强烈同意绩效管理方式可以激励他们出色的工作。牢记这一点对公司的成功至关重要，因为员工积极性是员工敬业度的一个重要因素，而员工敬业度是公司绩效的领先指标。

绩效管理可以做得远不止于此。通过专注于提高绩效和推动持续变革，可以制定出更激励、公平和人性化的绩效流程。目前的疫情向我们表明，工作与生活的鸿沟是不可持续的——我们几乎不可能要求员工将人性留在家里。通过认识到人们在工作中的人性，可以建立一个适合员工和公司底线的流程。

有效绩效管理的特质

通过查阅学术文献、行业研究和组织心理学的最佳实践来确定最重要的因素。最终，确定了在成功的绩效方法中发现的四个因素：

1. 公平、透明和准确
2. 目标对准和跟踪
3. 发展指导和反馈
4. 责任和认可

1.) 公平、透明和准确

一种常见的误解是，员工对绩效评估的看法取决于他们是否得到了想要的加薪或晋升（即结果）。相反，研究人员一直发现，最重要的两个因素是流程本身和员工待遇。

对组织正义的研究让我们更好地理解是什么驱动了员工对公平和价值的看法，以及这些如何影响员工在工作中的态度和行为。最初由畅销书《组织行为学》作者杰拉尔德·格林伯格（Jerald Greenberg）博士在 1980 年代提出，组织正义作为绩效管理等“高风险”流程的科学模型发挥了出色作用，由3 个关键因素：

过程

• 决策规则是否清晰一致？
• 潜在的偏见是否得到承认和最小化？
• 我有机会表达意见吗？

互动

• 我受到了尊重和同情吗？
• 我知道流程是如何运作的？

结果

• 我得到想要的了吗？
• 是否适当和公平？

我们并不是说结果不重要，而是奖金、加薪和晋升不一定是员工会欣赏和接受的有效绩效系统的途径。

2.) 目标对准和跟踪

了解组织目标如何与个人的日常工作以及他们所属的团队保持一致，这是创建激励绩效方法的关键组成部分。社会和组织心理学中最有力的发现之一是，设定目标的人比没有设定目标的人表现更好。

像谷歌、盖茨基金会和英特尔等组织都认为，简单的目标设定技巧是他们取得非凡成就的基础。推动公司目标通常被认为是拥有绩效管理系统的一个原因。

我们并不是说目标是驱动动力的唯一必要因素，或者动机是高绩效的唯一必要因素。但是，调整和跟踪目标将大大有助于确保组织持续取得成功。此外，员工会很高兴看到他们的工作与公司更大的战略和目标之间的联系。

3.) 发展指导和反馈

研究表明，高绩效组织将“使员工做到最好”视为绩效管理的真正目的和目标。如果做得好，组织会看到公司范围内对其绩效管理流程的满意度提高了 23%。正因为如此，许多组织将绩效管理重新命名为“绩效发展”。

过去，管理者的角色是“老板”或“指挥与控制”式的领导。这种风格与当今的现代劳动力发生冲突，已经被管理者作为教练或作为导师的模式所取代。事实上，分析公司高德纳(Gartner)的研究发现，向优秀教练经理汇报工作的员工敬业度提高了 40%，自由支配能力提高了 38%。

出于这个原因，发展指导和反馈应该是经常的，预期的谈话的一部分。它们不仅应该发生在经理和直接下属之间，还应该发生在同事和其他领导者之间。为更好地了解哪些绩效管理实践推动了业务影响，研究人员探索了来自 234 个组织的数据。他们发现，创建反馈文化是积极组织和财务成果的最关键驱动力。

当人们看到别人寻求和提供反馈时，学习和成长就成为常态而不是例外。

4.) 责任和认可

尽管绩效管理方法的趋势是不那么注重责任和认可，但这并不意味着它们不再重要。在高风险的绩效世界中，责任和认可一如既往地重要。

询问了超过 850,000 名员工是否同意以下陈述：“当有人明显没有履行职责时，我们会采取措施。”

只有 45% 的员工同意或强烈同意该说法。这意味着接受调查的员工中，超过一半的人对组织内如何处理绩效问题感到不确定——或者更糟。同时，在许多敬业度调查中，认可经常被认为是激励的关键驱动因素，并且可能会受到不同绩效方法的影响。

毕竟，如果绩效管理系统在员工需要帮助时不追究他们的责任，并且在他们超出预期时不认可出色的工作，那么绩效管理系统又有什么用呢?

进行有效的绩效管理

总体而言，创建人们喜欢的有效绩效管理系统是创建高绩效文化的关键。这是一个持续的、迭代的循环：

1. 调整目标和期望
2. 提供发展指导和反馈
3. 当人们做得很好时给予肯定(或当他们需要更多帮助时重新引导)

这一切的核心是公平、透明和准确的流程。

过去，绩效方法只关注回顾过去，但绩效的未来强调发展未来的成功。

虽然传统的方法有利于指挥和控制型领导，但下一代会调整目标，确保人们在过程中保持自主权。

未来，通往高绩效的道路不再是秘密。相反，它是对每个人都清晰和公平系统的一部分。

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