共享服务中心
SSC：SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
通常扮演如下几个角色：
• 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；
• HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；
• HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
一、SSC你了解多少
就从标杆公司的SSC案例说起吧。在我看来，在国内做SSC比较代表性的，一个是华为，一个是京东，先说华为。
1.华为的经验是什么？
（1） 目标明确
◆ slogan：让优质的HR服务触手可及。
◆ 目标：面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。
（2） 分工明确
主要三个部门：
◆ 呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
◆ 运营支持部(CC)：负责自助平台，各种高大上内部online系统。
◆ 事务处理中心(AP)：负责面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
（3） 做足准备
考虑三个准备度：
◆ 流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高合规性的，可清晰定义的，可文档化的。
◆ IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖常见的IT技术的。
◆ 人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。
（4） 人才储备
◆ HR类人才。HRSSC涉及HR基础服务，没有HR是做不成的，最好是人事专家、HR通才。
◆ 技术型人才。比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。
◆ 运营服务类人才。比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。
◆ 营销推广类人才。比如懂互联网的营销人才，没有营销类人才做策划，你的服务即便是酒香也会怕巷子深。没有互联网元素加入，你的用户体验和交付效率很难有质的飞跃。
（5） 分段建设
SSC基础服务封装分三个阶段：
◆ 初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入；
◆ 中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装；
◆ 后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。
2. 再看京东，京东的SSC经验是什么？
（1）方向清晰
◆ 以员工需求为中心：京东HRSSC不希望让员工白跑，所有的业务内容希望员工在服务大厅里做一站式展示和服务。
◆ 以信息系统为支撑：HRSSC是离不了系统的，系统不强大不足以支持十万人的精细化的服务。
（2） 目标明确
◆ 快速交付：京东DNA是快，能让客户在第一时间得到满足，京东的SSC也是这样一种使命。
◆ 合规合法：京东主打正品行货，比如京东的规章制度都是从SSC统一发布的。
◆ 关注体验：SSC要去关注员工感受，在服务流程和设计环节要体现一些温暖的东西。
（3）分布实施
第一步，可行性研究：公司ssc什么时候建，要建成什么样子，多大规模的。
第二步，项目规划：考虑SSC业务框架和实施范围，特别是IT系统的搭建和规划，这是运营的基础。
第三步，SSC选址：服务大厅实体，这是一个对外展示和沟通窗口，要考虑基层员工是否方便，周围停车是否方便等因素。
第四步，流程再造：要从传统HR里面切一些留出放到SSC，涉及流程和制度的精细化的管理，这是SSC落地难点，也是重点。
第五步，迭代优化：通过试运营，看哪里不完善的地方，前后台工作流程、系统实现，都需要持续的优化迭代。
（4） 建设经验
◆ 业务先行：把业务输出理解搞清楚，再去搭建系统，如果业务没有搞情况下去推动系统，很容易白费力气。
◆ 系统整合：除了系统本身，还要考虑整合京东现在有HR门户，做好这些接口。
◆ 数据化管理：精细化管理的前提是整个HRSSC运营平台逐步完善，比如报表系统完成，这会直接帮助HRSSC一站式同事提高工作效率和服务质量。
3. 国内SSC都有什么共性？
总结一些共性可以跟大家分享一下。
（1）目标感
◆ 用户第一：进入移动互联时代，不关注用户（员工）体验的服务都走不远。
◆ 效率为先：如果SSC不能减成本或者增效能，这个SSC一定是伪SSC。
（2） 基本特征
◆ 可视化：HR从后台走到前台，或者走到大中台，让员工看得见摸得着摸得到。
◆ 数据化：从手工作坊一样的模块HR时代，必须迁移到平台化、智能化、数据化HR时代。
◆ 一体化：只做人力资源共享已经满足不来时代发展，必须要做跨部门共享。
现有多少企业开始做SSC？这个动作可能要比HRBP来得更猛烈一些，5000人以上企业超过7成以上的企业开始成立或者正在建设。
4. 企业为什么要做SSC？
无非就是两方面的原因，外部因素诱导，内生需求倒逼。再展开的话，比如有两个典型因素：
1. 通过组织变革，人力资源从业者从的工作职责将会重新整合，呈倒金字塔模式，HR将能够接触更多策略性、价值感更强的工作。
2. SSC可以改善人力资源部门和业务单元之间的沟通，使得人力资源从业者拥有更多的信息共享和绩效的持续改进。
5. SSC存在的价值是什么？
（1） 降低成本
可以一定程度上实现规模经济及消除重复工作，使人力资源从业者的服务更具效率。
（2） 提高效率
可减少和避免分散化管理，因为标准的不统一而造成的不公平性和执行偏差。
（3） 资源重组
特别是对于HR，SSC释放了人力资源事务性工作，从而让更多HR专注于战略性人力资源管理。
6. SSC到底为谁负责？
为客户的满意度负责！为卓越的运营负责！
7. SSC具体要扮演那些角色？
◆ 员工呼叫中心——支持员工和管理者发起的服务需求
◆ HR事务处理中心——支持由COE发起的主流程的行政事务部分
◆ HR运营管理中心——提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
以百度SDC（HR Shared Delivery Center）共享交付中心为例，他们从2013年开始利用大数据助力战略与业务改造，为业务发展及人才战略规划注入价值。
百度SDC利用云计算大数据等新技术，为客户提供智能化、自动化且具备绝佳用户体验的完整服务，同时为业务提供有价值的决策参考。
在共享服务平台上不仅可以共享事务性工作，还涉及到了生活学习服务圈，实现了多重角色集于一身的SSC服务，甚至还规划了未来可能出现的创新性服务。
叫SDC，还有腾讯，说明他们的SSC模式已经从1.0升级到了2.0，而大部分的企业还停留在1.0筹备阶段。
8. SSC都有什么模式？
主要有两种：
◆ 一站式的ssc：将财务、人力资源、IT、采购部门内的日常事务性工作打包纳入该共享中心，进行统一的管理和提供标准的服务。
◆ 小规模的ssc：属于小共享，在HR部门内部建立SSC，通常会分为三个部门：服务中心、专家咨询中心、系统中心。服务中心是重点部门，专家咨询中心和系统中心对服务部门提供支持。
9. SSC到底怎么运作的？
分四层去实施：
（1）全自助服务
在这一层，管理者和员工，通过网页、APP、微信公众号等自助系统解答HR问题和完成HR事务处理。据统计，这一层通常可以处理66%的问题。
（2）人工线上服务
这一层，经过培训后的SSC人工坐席，主要通过电话、邮件、APP等平台进行问题处理一般性的问题。这一层通常可以处理28%的问题。
（3）人工线下服务
这一层，主要由掌握一定专业技能的线下专员来负责处理，根据问题，本地HR和/或HR BP有可能选择介入。这一层通常可以处理5%的问题；
（4）定制服务
这一层，问题上交COE或职能专家负责处理。这一层需要处理的这样的工作量不应该超过1%。
10. HR SSC的未来是什么？
企业为了聚焦于核心业务，非核心的业务都会逐步外包化，人力资源业务也不例外。
利用外部供应商，一定程度上能降低企业成本和解决 HR SSC人员离职率较高的问题。
当然，如果体量非常大的公司，自建SSC还是有必要的。如果是小规模企业。请相信供应链的力量。
11. 落地SSC的关键成功因素是什么？
（1）风险控制
过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC业务转移的进程，逐步实现人员转移。
（2）自助功能
国内的员工习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。因此，企业需要提升自助服务功能，并实施有效的变革管理。
（3）服务范围
并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理的工作。
（4）SSC选址
◆ 规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低。
◆ 人才储备：需要重点考虑当地可供选择SSC人才，包括人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工作习惯等。
◆ 基础设施：包括当地通讯设施、电力质量、稳定性、房产因素、政策因素等；
◆ 业务展望：业务开展难易度，自然灾害、7*24小时运营、数据/IP保护、当地供应商成熟度等。
（文章转载自：http://www.chochina.com/show-461-23132-1.html）
二、HRSSC-岗位说明书
三、吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例
1.项目背景
浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。
吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。 吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：
1) 人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。
2) 有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。
3) 重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。
因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。
1.1吉利遇到的问题
1.1.1人力资源管理遇到的问题
1) 职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；
2) 伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；
3) 人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；
4) 人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；
Consulting HRIS HRBPO
1.1.2信息系统遇到的问题
1) 原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！
2) 依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；
3) 后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。
2.项目目标
此次项目将通过共享服务模式的建设，明晰管控模式。将人力资源工作系统化、标准化、自动化，实现人力资源服务的精细化、专业化、自主化的管理和服务；同时，将人力资源管理工作的重心从事务性工作向以战略为导向的人力资本管理转移,实现人力资源角色从事务性HR向战略性HR的转变。通过知识转移和能力培养，打造一支有战斗力的人力资源队伍为公司战略执行提供有力支持。
项目将通过对人力资源组织结构和人力资源职能的分析、整体规划共享服务模式设计，以及建设共享服务模式并落地实施，以达成以下具体目标：
1) 规划人力资源共享服务模式，确保有效可行
2) 设计人力资源共享服务模式，确保稳步推进
3) 建设人力资源共享服务模式，确保成功转型
4) 人力资源系统功能优化与再开发，落地共享方案
3.项目内容
吉利集团共享服务模式建设项目以咨询为起点，系统实施为着陆点，客户服务为持续点，项目自2014年启动，持续7个月的实施周期。
3.1项目方法论
基于对本次项目的理解，和致组建业务咨询加系统实施的联合团队，在整体战略框架下进行综合考虑，实施一体化的项目工作。人力资源基础设施本身是一个有机体，业务和业务运营载体（信息化）必须充分融合，人力资源信息系统建设过程中，应该以公司的人力资源业务需求为驱动。
遵循“业务梳理与系统实施并行，业务梳理半步领先于系统功能实现”的解决思路。基于划定的范围，对所涉及到的业务现状调研诊断分析，对所涉及到的业务流程数据进行梳理，并明确哪些业务需由系统实现；建立业务衡量标准和知识管理体系，推动业务与系统的融合。实施团队将确认后的标准业务流程转化为系统实施需求，准确将系统实施需求在系统上实现，对系统实施跟踪和验证；持续地对系统进行优化与运维，确保系统的应用有效支持业务发展。
3.2项目实施
依据项目需求和项目目标，吉利共享服务模式建设项目具体实施分为7个步骤进行实施：
1）调研与诊断；
2）人力资源服务规划；
3）共享模式管控设计；
4）共享模式组织设计；
5）共享模式流程设计；
6）人力资源信息系统实施；
7）共享模式落地辅导，确保最佳人力资源共享服务模式的实现。
图为最佳人力资源共享服务模式
3.2.1调研与诊断
通过高管访谈的方式了解人力资源战略，对人力资源战略进行解读。同时，借助“和致人力资源运营扫描器HR SCANNER”的专业诊断工具对集团各部门及海外团队进行调研，完成时间分配和价值有效性问卷填写，清晰人力资源管理现状。
图为HR SCANNER流程分析示例
3.2.2人力资源服务规划
运用HR SCANNER报告数据，结合人力资源战略和业务成熟度对人力资源服务进行规划，从人力资源业务地域范围、职能模块、系统支持、组织保障4个维度规划推进策略。
图为HR SCANNER报告分析示例
图为人力资源共享服务推进策略
3.2.3共享模式管控设计
结合人力资源管控现状，基于和致的全球人力最佳实践的标准297条活动。对专家中心、业务伙伴中心、共享服务中心三类组织业务范围和职责切分方案。召开三类组织业务范围和职责切分研讨会，确认人力资源授权体系，形成共享服务下的管控模式。
图为人力资源共享服务管控设计
3.2.4共享模式组织设计
基于吉利战略发展规划和共享模式业务交付要求，项目组对吉利的组织结构进行了重新评估和设计，运用和致ARPCI工具将人力资源活动与岗位进行匹配，明确各岗位之间的工作职责，同时参考人力资源运营扫描器提供的数据，对各岗位的业务量进行分析，确定各岗位的人员编制。
图为人力资源共享服务组织设计
3.2.5共享模式流程设计
整个业务流程体系设计过程基于最佳实践、结合吉利现状，运用流程要素分析对所有人力资源业务进行梳理，并对现有业务流程进行再设计、分级和编码，在此基础上运用流程优化ESIA对未来共享服务模式下的流程进行优化。
为了确保整个管理变革的顺利推进，整个流程设计过程中采用多方论证、逐级研讨的策略，确保整个业务流程设计方案的先进性和可落地性。
3.2.6人力资源信息系统实施
基于人力资源共享中心模型，对吉利的人力资源信息（PeopleSoft HCM）系统配置及个性化开发，追求系统操作的灵活性，本着易用性至上的原则，调整优化用户使用界面，以期达到界面的美观性、友好性，并进行角色和数据安全性分配，通过用户对系统的使用率来检验系统的真正价值，最终实现基于人力资源共享中心模型的系统实施。
3.2.7共享模式落地辅导
共享服务的落地是一个持续的过程。 故在项目实施中，我们充分关注客户所处现实环境的特质，做有针对性的规划，个性化设计，为客户企业提供系统、深度、易操作、可持续的辅导方案。制定全面与细致兼并、总体与分步统领的方案实施计划，协助客户企业提升变革氛围，结合实施过程中的环境变化，指导步步落实，帮助解决困难，并对方案进行适度修正、调整和优化，以达到更佳的落地效果。
4. 吉利集团欧洲共享服务中心建设
作为一家跨国公司，吉利集团也希望通过共享服务模式的落地，将海外业务纳入到吉利全球共享的体系中。和致顾问综合考量，采取了“先系统，再组织流程，逐步实现”的方针，推进吉利全球共享。
作为吉利集团海外共享服务模式推广的第一站，欧洲的共享服务中心将落脚在北欧国家瑞典。通过欧洲的共享服务的实施工作，建立吉利全球化的推广模板，为后续的吉利海外共享的推广提供成功的样例与典范。
5.项目价值
通过构建人力资源共享服务模式，为吉利带来的效益不仅包括财务收益，还包括非财务收益，诸如服务质量，一致性，经理员工的满意度，报表及整合性等。整个项目的实施，不仅仅为吉利带来实际成本的节约，更重要的是提升了人力资源管理整体的服务水平，从而可以真正实现人力资源成功扮演企业战略的业务伙伴角色。项目的主要管理价值和经济价值表现如下：
1) 逐步建立了基于共享的人力资源服务模式，杭州、上海、宁波等地的试点中心在有序运营；
2) 依据业务蓝图规划，实施共享服务下的人力资源管理一体化信息平台，为今后的人才大数据打下坚实的基础；
3) 集团层面统一了人力资源业务流程，使其规范透明；
4) 建立了管理一体化服务平台便于员工自助服务，提升人力资源管理工作效能；
5) 人力资源的业务战略伙伴的能力的构建得以提上议事日程，通过三个运行中心将原来分散的工作有序整合；
6) 在推进过程中提供了现场培训、研讨会、业务骨干参与方案设计等多种知识转移方式。使吉利的HR以关键员工对共享服务及其运营模式有了更广泛和更深刻的理解，为后续方案运行奠定了良好的基础。
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