HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)，它是是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心(HR shared service center，HRSSC)、人力资源专家(Human Resources Specialist，HRS)。
第一次听到这个提法还是在六年前，当时很不屑一顾，觉得只不过是一种“换汤不换药”的提法而已，真正开始转型BP，也是一个偶然机遇：五年前对于这个北方三线城市来讲，BP是个新概念，很多公司赶时髦开始设置HRBP这一岗位，但是工作分工其实还是按传统人力资源六大模块进行设置，其实我想大多数企业人力负责人对这一概念也是模糊的。就在这个时候，我凭借多年传统人力资源经验成功拿到了一家企业BP岗位的offer，糊里糊涂的做了五年的HRBP，针对传统六大模块式的人力资源和BP之间的一些区别做下总结：
第一，本质上为思维模式的不同
传统人力资源，我们往往会从人力资源专业角度给出“NO”或“yes”，某种程度上讲在用人力专业的权威性抹杀部分业务部门的“不合理需求”，个别事件上成了业务让位于人力，而HRBP是始终坚持业务第一的原则，综合运用人力专业技能满足也许发展需求。对于业务部提出的一些需求是给予建议或决定，比如也许部门提出一个有人力风险的需求，往往会出现两种结果：第一种也是比较常见的一种情况，业务部门强势，人力部门明知有风险只能冒险按业务部门要求去做，抱着民不告官不究的侥幸心理；第二种人力部门强势，直接以有用工风险为由，否决业务部门的需求方案。但是如果是真正的HRBP，一定会和业务部门一起探索业务部门提出该项需求方案的本质原因是什么，有没有其他替代性方案，既能解决人力风险问题又能满足业务部门这一需求。
第二，专业要求更高
传统人力资源分为六大模块，规模较大的公司，六大模块代表着六大部门，你只要掌握其中一个模块就可以顺利的进入人力部门，成为一个人力资源从业者，而HRBP却要求具备整个人力资源六大模块的专业知识，并且能够融会贯通、灵活性用，从而更好的解决业务部门关于人力方面各个板块需求，所以从业门槛要求更高。前两天看到一则软文，一位从事人力多年的求职者，应聘某知名公司HRM岗位，整个面试过程非常顺利，应聘者也感觉十分有把握，然而第三天却被告知落选了，给出的理由是：“对不起，你只懂招聘模块，和我们这个岗位的需求不太匹配，我们需要的人要掌握多模块甚至全模块，而不是只会一个模块的HR，所以经过我们的综合考虑，你目前并不符合，希望以后有机会能再合作”。
第三，精简人力
由于传统人力资源部门分模块操作，导致目前很多公司人力部门机构臃肿、人员众多。很多企业提出用两个人的工资招一个能干三个人工作的强人，但实际是光打雷不下雨。目前很多中小型企业的薪酬体系并不完善，定薪简单的参照市场同岗位薪酬水平，多加500或1000 就美其名曰高薪。
第四，HRBP是真正懂业务的HR
传统人力资源各自从六个模块专业角度去看待业务部门提出的各种人力需求，更多专注于人事基础中招聘培训薪酬等等工作，我姑且称之为保障性工作，并没有从业务角度去考虑业务促动和价值创造。举个简单的例子，传统培训岗位考核培训场次、培训人数、培训满意度等指标，而培训真正的价值在于人才培养和人才梯队建设。再从招聘方面看，大多数HR招聘会从岗位职责分析出岗位要求、人员稳定性、用工风险等角度去评判应聘者，但是一个真正BP，还会考虑人企匹配度（企业文化、工作氛围）、人人匹配度（直属上下级性格）等因素。
以上为个人从业经验中的简单总结，算是抛砖引玉，欢迎更多大咖在留言区分享交流心得，更多经验心得交流，欢迎关注，谢谢！
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