基础篇可点击跳转查看：EBPM基于管理要素构建企业管理体系模型方法第一篇（建议看看，挺有意义的）
核心：管理体系建模理论（理清楚阶段）所谓“管理体系建模理论”就是构建一套企业管理体系模型的理论。在EBPM方法论中，将这套模型称为：EBPM企业管理体系架构（简称“EBPM架构”）。
根据“EBPM企业管理体系架构”
1、分为“战略架构”和“运营架构”
2、将“管理要素”分为“战略要素”与“运营要素”，其中“战略要素”用来构建企业的战略体系架构，“运营要素”则是对接“战略要素”构建企业的运营体系架构。
从关联性角度分析，EBPM架构中的“管理要素”又可以分为“独立要素”和“复合要素”两大类
一、● 独立要素（管理要素架构）：战略目标、KSF（关键成功因素）、商业模式、价值链、服务树、业务能力、管控模式、职责、组织、角色、授权、场景、活动、风控、系统、绩效、记录、术语和事件19类要素都属于“独立要素”。如图3-2所示，EBPM方法论将这部分“独立要素”组成的架构称为“管理要素架构”。
二、● 流程视图（二维流程架构）：流程视图中的“职能流程”由“业务活动”这个管理要素相互关联而成；“端到端流程”则由“职能流程”这个管理要素相互关联而成，所以这两类流程是典型的“复合要素”。另外，“作业流程”也可能会引用术语等其他要素，也属于“复合要素”。如图3-2所示，EBPM方法论将这部分“复合要素”组成的架构称为“二维流程架构”。
三、● 规则视图（管理体系一体化架构）：规则视图中的制度、标准、程序和指导要素是较为典型的“复合要素”。
一、管理要素架构要解决的问题：1. 同一业务内容在多个文档中进行描述，不一致的问题很容易发生、2. 大家“各说各话”，不说“普通话”、3. 管理要素间没有实现关联，修改和分析都很困难、
针对上述问题，EBPM方法论给出的解决方案是：基于管理要素构建企业管理体系模型（简称为“管理体系建模”）
1、战略视图：描述企业战略体系的要素
1）战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标
<战略目标-关键成功因素（KSF）-绩效指标>构建了从战略体系到运营体系的第一条对接路径。
战略目标模型：
● 愿景：<成为领先的业务流程管理解决方案供应商>
● 使命：<助力企业构建卓越业务流程管理体系>
● 策略：<实现公司业绩高速成长>、<提供高质量的咨询服务>、<提供先进的方法论和工具>
● 战略目标：针对每一项策略，都拟定的具体的战略目标。比如，针对<实现公司业绩高速成长>拟定的战略目标是<咨询服务营收年复合增长率10%>、<工具平台营收年复合增长率30%>、<年签约500强企业5家以上>及<客户满意度96%以上>。
关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）：
从战略目标中客户满意度90%以上拆解下来：高质量的售前方案、出色的项目交付、到位的知识传递、及时的售后服务
绩效指标：
出色的项目交付：按时完成率90%、验收评价优秀率90%
2）商业模式-价值链&服务树-流程
<商业模式-价值链&服务树-流程>构建了战略体系与运营体系的第二条对接路径
商业模式：
商业模式描述了企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。EBPM方法论推荐采用<商业模式画布（Business Model Canvas）>的方法来构建企业的商业模式模型。
价值链：
服务树：
如下图所示：通过深入分析商业模式，尤其是其中的<价值主张>和<关键活动>，可以导出企业的<价值链>。同时，以<客户细分>为核心可以梳理出企业的<服务树>。
什么是“服务”？
“服务”即“业务服务”，它是“业务流程”最根本的输出。一个输出的“服务”由两个核心概念构成，一个是“对象”，另一个是此“对象”输出后的状态。EBPM方法论中的“服务”是一个广义的概念，不管最终输出的“服务”是什么形式，是一种产品还是纯粹是一项服务，都称为输出一项“服务”。
“服务”的颗粒度？
什么是“服务树”？
“服务树”就是企业的服务清单，EBPM方法论中的“服务树”是对企业内外部客户的服务清单。图3-15所示是某管理咨询公司对外部客户的服务清单，即“服务树”。
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3）能力-绩效&职责&职能&风险
<业务能力-绩效&职责&职能&风险>构建了战略体系至运营体系的第三条对接路径
“能力”是完成一项目标或者任务所体现出来的综合素质。企业的“业务能力”就是企业处理各种“业务事项”的能力。所以，可以认为“末级能力项”就是企业要处理的各种“业务事项”。“业务能力”在战略体系与运营体系的对接中起到了非常关键的作用。
4）管控模式-授权
管控模式矩阵：
2、组织视图：描述企业组织体系的要素
3、功能视图：落实企业运营能力的执行类要素
“场景”的关联关系比较单一，就是用来描述同一条“职能流程”在不同情况下采用不同管理要素组合的情况。所以，“场景”这个要素主要被两类要素引用，一类是“职能流程”本体，一类是“职能流程”中的“流程步骤”。
“业务活动”是企业运营过程中留下“管理痕迹”的业务动作。不是企业的所有“业务活动”都会留下“管理痕迹”，但只有留下“管理痕迹”的活动才有可能被“管起来”，这也是符合EBPM方法论三大基本原则中“痕迹原则”的。
“业务风险”指未来的不确定性对企业实现其战略和经营目标的影响。与“业务风险”对应的还有一个概念即“内部控制”。所谓“内部控制”是指风险应对的重要手段。而所谓的“控制点”指对该风险能起到预防性或发现性控制的对应业务环节，一般分为手工控制、IT控制和手工IT结合控制三种手段。
“应用系统”是指支撑企业管理体系运营的功能性的信息化应用软件。这些系统可能运行在企业内部，也可能运行在企业外部，如“云端”。如图3-50所示；EBPM架构所构建的企业管理体系模型，可以认为就是企业架构（ EnterpriseArchitecture，EA）中的<业务架构>，只不过EBPM架构模型比企业架构中的<业务架构>要更为丰富和完整，如图3-51所示
● 业务架构：基于战略决定企业各组成部分如何运转的工具，建立企业战略与日常运营之间的关联关系。从企业级视角以一种结构化、层次化的方式描述业务流程的归属。
● 应用架构：描述支撑业务的系统应用有哪些，它们之间的交互关系，以及面向将来支撑业务能力的实现和业务交互的实现而提供的一个模板应用蓝图。
● 数据架构：描述数据产生的来源、归属及共享关系。
● 技术架构：是一个基础服务分类、归纳定义和部署描述的体系。
4、数据视图：支撑企业运营的信息类要素
1. 绩效指标（简称为“绩效”）
“绩效指标”是企业衡量“业务活动”结果的量化目标。可以是针对一个“业务活动”的量化目标，也可以是针对一组或企业所有“业务活动”的量化目标。“绩效指标”由指标名称、指标描述、计量单位和计算公式（如果是计算而来，而非直接取得）等构成。
➢“绩效”按特性分类“绩效指标”按其自身的特性，可以分为“多、快、好、省、稳”五个类别。● 多：体现数量多少，如月产量。● 快：体现周期长短，如交货周期。● 好：体现质量高低，如消防设备完好率、食堂卫生工作抽查合格率和工程价款结算准确率等。● 省：体现成本高低，如采购成本降低率、差旅费用等。● 稳：体现风险高低，如月安全检查合格率等。
三维绩效体系：
● 运营绩效体系（“绩效”与“活动”匹配）：基于企业战略目标建立的监控企业运营状态的绩效指标体系。运营绩效体系主要用来对企业运营状态进行定期检查，及时发现问题并予以关注和解决，从而保证企业的正常运转，并使企业可以按照战略目标保持可持续的运营和发展。在EBPM方法论中，通过“绩效”与“活动”构建关联关系来体现某一“绩效”被用来衡量某一“活动”或“流程”的运营状况。
● 组织绩效体系（“绩效”与“组织”匹配）：根据企业战略目标和短期经营目标，选择并确定在某个经营时间段对各级组织单元（比如公司、部门、科室、岗位、人员）的工作成果进行衡量的指标。在EBPM方法论中，通过“绩效”与“组织”对象构建关联关系来体现某一“绩效”被用来衡量某一“组织”对象的工作成果。
● 风险指标体系（“绩效”与“风险”匹配）：从风险源、风险原因和风险后果出发，识别能够有效监控那些已知并且正在跟踪的风险，以便发现那些可能对既定目标带来不利影响的潜在风险事件的指标，即风险预警指标。在EBPM方法论中，通过“绩效”与“风险”对象构建关联关系来体现某一“绩效”被用来监控某一“风险”对象。
2. 管理记录（简称为“记录”）
“管理记录”就是企业“业务活动”可追溯的证明性记录，记载着企业“业务活动”的“管理痕迹”。如图3-57所示，“记录”作为一个要素主要会被“业务活动（流程步骤）”引用，也会被各种管理文件模型引用。
3. 管理术语（简称为“术语”）
“管理术语”即构建企业管理体系时用来表示某特定专业领域内的专业名词或专业用语的固定词汇。如图3-59所示，“术语”作为管理要素，主要被“职能流程”和管理体系文件模型所引用。
4. 业务事件（简称为“事件”）
“业务事件”是与企业业务相关的需求、活动、时间或指标引发的业务状态。如图3-60所示，“事件”主要用在流程模型中，比如“流程步骤（业务活动）”“职能流程”“作业流程”和“端到端流程”。“事件”与各类流程，尤其是流程中的“流程步骤（业务活动）”有着密不可分的关系。
要解决的问题：通过一个维度讲不清楚“分工”和“协作”两件事，这就是很多企业在梳理流程体系时遇到的问题。“二维流程架构”理论就是要解决这一问题，帮助企业将流程体系“理清楚”“管起来”，并构建“持续优化”机制。
二维架构是指，EBPM总架构中“流程视图”中的端到端流程、职能流程、作业流程
EBPM方法论中“二维流程架构”的含义就是“职能流程”和“端到端流程”是两套独立的流程架构，它们之间的关联逻辑是“端到端流程”由“职能流程”构成，如图3-70所示。一个企业的运营体系，本质上就是一套“分工协作体系”，按“职能”进行分工，具体表现在基于职能构建“组织架构”和“职能流程”，然后再按“端到端流程”进行协同工作。
1）职能流程
1、“职能流程”的定义及切分原则
2、职能流程图
使用EPC流程图
3、职能流程架构
流程地图、流程区域图、流程场景图、末级流程图
一级分类 流程地图架构：管理流程、核心流程、支持流程
二级分类 流程区域图，即“流程场景”
三级分类 流程场景图，即“职能流程”又称为“流程清单”
职能流程架构的意义：
● 可以从业务职能的完整性角度来审视企业的管理是否有职能缺失。
● 结合企业按职能分工构建组织体系的现实情况，进行流程片断即“职能流程”的梳理，符合企业管理的现实情况，易于操作和管理。
● 为从协同运营角度构建“端到端流程”体系打下坚实的基础，避免直接梳理“端到端流程”带来的不易操作且大量重复梳理的问题。如果没有“职能流程架构”而直接梳理“端到端流程架构”，本质上也不能真实反映企业基于“分工-协同”构建管理体系的现实情况。
2）“端到端流程”的定义及切分原则
1、定义：“端到端流程”是“需求发起”至“需求关闭”的全业务过程。这里的“需求”是指“业务需求”，即企业在运营过程中由内外部人员提出的需要加以满足的业务要求。只有满足了这些业务要求，企业才能实现商业模式的正常运转，进而实现既定的战略目标。
2、端到端流程架构
● 研发类端到端（from idea to product）：描述从构思至新产品或新服务发布的全业务过程。
● 市场类端到端（from opportunity to leads）：描述从销售机会中找到销售对象的全业务过程。
● 营销类端到端（from leads to order）：描述将销售对象转化为签约客户的全业务过程。
● 交付类端到端（from order to deliver）：描述从接到订单到完成产品或服务交付的全业务过程。
● 收款类端到端（from deliver to cash）：描述从完成产品或服务的交付到收到销售回款的全过程。
● 售后服务类端到端（after sales service）：描述从客户发起一个售后服务需求，到此售后服务需求关闭的全过程。
3）作业流程
1、定义：“作业流程”是将一组规律性的作业活动以操作步骤、操作活动和操作要求等形式进行统一描述的标准化操作程序，用以规范和指导日常工作。
2、
三、管理体系一体化架构要解决的问题：“管理体系孤岛”现象、管理要求冲突和冗余的问题、
1、“管理体系一体化架构”构建方法
来源：《流程管理风暴EBPM方法论及其应用》
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