HR三支柱模型由Dave Vlrich在1996年提出，在2002年左右引入国内，其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将人力资本当作一项业务经营，重新定位了人力资源部门。从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值。
人力资源部门要想从“支持业务”变为“业务伙伴”关键是自身要转型——从职能导向转向业务导向。三支柱分别为HRBP、COE和SSC。其中，HRBP是业务的合作伙伴，针对内部客户提供需求，提供相关的咨询服务解决方案；COE借助专业技能和领先的实践经验设计业务发展导向，创新HR政策；SSC是HR标准服务的提供者。
HR三支柱模式讲HR的角色一分为三，这意味着专业分工加深，因此该种模式相对跟适合规模较大、业务复杂程度较高的企业。下面以一家大型的地产为示例来讨论这种模式的应用：
案例：A是一家多元化公司，下属地产开发公司、物业公司、信息科技公司、文化公司等。A采用矩阵型管理模式，总部设置行政部、人力资源部、销售部、工程部等职能部门，协助总裁管理下属分公司。各分公司不设置人力资源部门由总部统一管理。
目前A面临的人力管理典型困境——
（1）19年员工总数比18年翻一番，但年度经营收入增幅过低，员工大幅增加、人浮于事、效率低下；
（2）管理链条延展过长，业务流程冗长、决策和执行效率低下，部门中间推诿扯皮、企业文件负能量居多；
（3）用人部门总是抱怨岗位空缺，招聘部门总是抱怨找不到合适的人才，招聘部门和各职能部门形成内部冲突文化；
（4）绩效考核体系和年度经营目标计划偏差严重，绩效考核流于形式。
运用HR三支柱的思路来对A的人力资源部门和一些重叠部门进行合并调整：
（1）原来的人力资源部门及岗位合并、优化提升后的人力资源中心管理框架
优化合并后的工作职责定位为：
（1）COE部门负责原人力部门基础职能，招聘、培训、社保、员工关系管理、企业文化宣导等。
（2）HRBP部门负责业务流程设计和推动。原来这项职责归属运营部门，跨部门之间不及时沟通造成的局面就是运营部门设计的业务流程和目标与人力资源部门设计的绩效考核体系目标不一致，相互脱节，导致绩效考核流于形式——为了考核而考核。优化后将业务流程设计、计划分解及绩效考核合并到一个部门产生如下工作流：
（3）信息技术部也是SSC部门，是其他两个部门的信息技术落实部门，同时也是工作流转化为信息流的执行部门。
通过一段时间的试运行优点初显在几个方面：
（1）目标的设定。业务流程的办理与绩效考核上下目标一致、打破跨部门沟通的障碍，形成良性循环。
（2）通增设HRBP的部门将原来“隔空”管理下沉到具体的业务中去，让工作业务流的设计者沉到实际业务中去。从工作本质出发，回归企业经营本质——利润最大化，打破以前设计者不是执行者，设计的流程不是为了推动工作高效推进而是为了流程而流程，为了管理而管理，严重阻碍工作的推动。
（3）在试运行过程中发现绩效考核的具体考核结果，可以作为培训部门拟定培训主题的渠道来源，以往培训主题的设定不是来源于员工或工作实际需求，而是培训岗位的人员为了完成工作而自行相当然的设置培训主题及课件，强压的方式培训给员工，培训工作效果很差。现在的课件及主题是通过绩效结果反馈，哪些部门缺什么？哪些岗位的员工缺什么？以需求为出发点而建立起来的培训体系反响效果不言而喻。
通过一段时间的试运行后整个体系运行相当平稳，中间不断结合实际情况起优化和完善。未来打算将COE部的职责提升形成顾问委员会，委员会核心职责解读最新权威的HR政策，逐渐形成“以人为本、有人可用”的战略性投资决策委员会。
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