中国企业的平均寿命（为什么中国的企业寿命平均3年）

都说中国的企业寿命很短，中小企业平均寿命不到 3 年，很多中小企业死亡的原因，只有一个，现金流断流。现金流断裂最大原因可能是公司没有核心竞争力，或者是团队不行，但最大的原因可能是产品卖不出去。导致收入锐减或者融不到钱。

在疫情的影响下，企业都纷纷陷入了迷茫，但这个时代企业都如此吗？

并不是。

据泛微网络第三季度财报显示，三季度净利增长85%；用友网络云服务业务收入同比增长83%；广联达2021年第三季度，公司单季度主营收同比上升45.35%；致远互联2021年第三季度，公司单季度主营收入同比上升33.93%；

大家可能会说，那都是大公司，我们怎么和人家比嘛？

但其实不然，商业逻辑都是一样的，人家增长了100亿，你先试着增长1一个亿呢？其本质的原因是那些增长的公司都有一套完整的、可执行、可复制的业绩增长体系。

想要制定一个可落地可执行的业绩增长战略，首先我们要知道是什么阻碍了我们的业绩增长。

管理者的无能导致无力

制定正确的发展战略，这一点相信很多企业都能做到，但如何把这战略深耕下去，就需要我们销售管理团队严格执行：日常过程目标达成的管和理，业绩目标达成的管和控，团队成长的辅和导。但往往很多公司就是在这些环节中出了极大的问题。

管理者的能力不足，很直观的会出现以下问题：

1.团队没有凝聚力和战斗力

销售管理做不好，最直接影响到的就是团队的凝聚力。因为团队成员没有业绩就会没有凝聚力，没有战斗力一定是销售能力出了问题，销售管理者也一定有不可推卸的责任。首先肯定是因为管理者管理体系没有抓到位，管理者的能力无力导致团队没有拿结果的能力。管理者的辅导没有做细致，导致团队成员成长太慢，成长太慢自然就不会有好结果。因为以上综合原因所致，导致团队成员各行其犹如一盘散沙，团队自然无法产生凝聚力，而一个没有凝聚力的团队，又何谈战斗力？

如果销售人员在管理者的精心辅导下能够快速成长，在管理者的用心管理下，做到过程目标达成，在管理者的严格监督下，能够把团队重点客户转变成业绩目标的过程策略方法管控好，团队成员能够感受到成长的温暖，成功的喜悦。痛并快乐的工作享受。如果成员之间互帮互助团结友爱，哪怕赚不到钱，依然不放弃不抛弃，这才是凝聚力的表现；即便在最困难的情况下，大家还愿意一起同甘共苦，协同作战，这样的团队才有战斗力。而现在很多企业，团队之间互相恶心竞争，管理无可控体系，辅导无有效成长体系，业绩目标无达成策略方法，员工之间不但没有相互帮助，相互协作，反而还会勾心斗角，相互使绊。

其次，团队的凝聚力也和团队成员未来成长的可能性有关。很多公司连早会、晚会都不开，一周才开一次会。公司的管理者根本不去陪访，不去了解市场的情况，不去换位思考销售人员的问题是什么，更不会去帮助他们解决实际问题。在这样一个看起来有未来实际没有希望的公司发展，哪来凝聚力和战斗力？

2.企业文化无法落地

销售管理做不好，往往意味着企业文化无法有效地上传下达。现在很多公司的企业文化就像是“温水煮青蛙”，什么意思？得过且过，很少特意去进行设计和传播。这就导致了企业内部山头主义林立，拉帮结派，不但没有互帮互助，反而还会互相攻击。

企业文化是销售团队协同一致的重要基础，如果企业文化无法成功地上传下达，缺少思想的助力，后续的销售管理工作很容易会陷入到停滞当中。

3.招聘不到优秀的人

一个不优秀的人一定吸引不了一个优秀的人，因为优秀的人看事情更加透彻。他们在选择自己的栖身之所时，往往不会贸然做出决定，而是通过对管理者能力、企业文化、内部组织、团队凝聚力与战斗力等销售管理相关方面的分析，去确认企业能否提供让自己发光发热的平台。

如果企业的各级管理者不够优秀；我们就可以培训培养出优秀的管理者出来，我们找不到优秀的人才，我们就可以增加预算，去培养更多优秀的人才的出来。在经营管理方面如果缺少成功的管理体系，我们可以去学习复制成功者的管理体系。和设计成功的管理机制。

4.新人留存率低

导致新人留存率低的原因有很多，公司的文化不匹配、环境不好、产品难销售，新人培训效果不好，管理者有问题等等，但在我看来这都不是最重要的因素。最关键也是最直接的原因，是销售管理者的水平不够。

新人在刚刚进入一个陌生环境的时候，我们作为一个主管能给予他什么样的帮助，给予他什么样的关怀，给予他什么样的辅导，给予他什么样的帮扶，第一天辅导什么，第一周怎么辅导，第一个月怎么辅导，开发客户怎么做到有效有结果的辅导，拜访和二次跟进怎么做到有结果的辅导，abc类客户怎么有策略和方法的给予拿结果辅导，这是会直接关系到新人是否可能对公司有信心，对自己有信心，对主管有信心的表现。这不仅仅会直接影响到新人对公司的认可度。还影响到新人的存活率。现在很多企业，早会不开，晚会不开，中间陪访也是形式化主义，作为销售管理者，甚至都不知道自己的员工出了什么问题。员工感觉不到关怀，能力得不到提升，自然无法留存下来。

5.老销售业绩平平

销售管理没有做好，会影响新人的融入，同样也会影响老销售的工作效果。一个老销售从新人成长起来，曾经努力到无能为力，拼搏到感动自己。但随着时间的推移，很多资深的的销售却会变得平平无奇。老销售自己会懈怠只是一方面；另一方面，更关键的是销售管理者，总是觉得老销售经验丰富，无需像培训新人一样去持续带教。但殊不知，即便是老销售，只要业绩没有持续增长或者不增长，就一定遇到了严重的问题。但是有多少主管有解决这些问题的能力呢？更可怕的是公司的上层管理者也是睁一只眼闭一只眼的温水煮青蛙。而导致很多的老销售变成老油条员工。

6.公司总是只有那么几个标杆

衡量一个企业良性发展的状态，一个非常重要的标准就是销售标杆是否人才迭出。一家30人的公司，正常应该有6到10个销售标杆。如果标杆的数量不足，或者标杆的人选始终不变，说明企业的销售管理存在严重问题，没有培养出足够的优秀人才出来。无法打造出新的销售标杆，不仅的是管理者的问题，更是公司CEO的问题，也是销售主管的问题。没有从公司层面去制定标杆业绩增长战略，就打造不出源源不断、此起彼伏的销售标杆团队出来，标杆业绩不持续拔高，企业业绩就无法实现持续增长。

一线销售的无能导致无果

管理无能导致了战略无法落地，然而一线销售作为业绩产生的直接供给者，他们的问题又是什么？

在过去的很长时间里，很多企业的业绩增长，依靠的销售人员数量的增长。简单来说就是通过不断的扩大团队的规模，来换取更多的业绩。但从现在的市场形势来看，这种靠“堆人头”的增长方式实现销售业绩提升的方式，已经逐渐失效。

大量的新人进入公司，在没有熟练掌握销售技能和产品信息之前，这些新人很难创造有效的业绩。但与此同时，企业在新人身上的投入却不能停止。假设一个新人员工的基本薪资为5000元，招聘一个新员工所需的成本为5000元。如果销售人员三个月没有业绩，企业往往会选择清退，但同时也意味着企业白白花费了15000元的成本，但没有换来任何收益。即便企业的培训工作非常到位，新人留存率可以达到60%，但依然存在入不敷出的风险。

当下，企业更应该去考虑如何有效提升销售团队的人效，提升销售人员自身的能力，在控制成本的前提下，让有限的人员，尽可能多的创造业绩，才是业绩增长的根本所在。那么销售团队到底存在哪些问题，又如何去快速提升和训练呢？

1.沟通能力不足，成交转化率低

就像我们之前提到的，不同类型的客户有不同的个性，需要不同的沟通技巧去适配。而很多销售人员自身的沟通方式比较单一，他们总是习惯用一种自己熟知的沟通方式去应对不同类型的客户，而通常他们的这种沟通能力只能对某种特定类型的客户产生一定效果，而对其他不同类型的客户，却很难实现有效沟通甚至出现沟通不畅而导致很多客户都无法往下继续跟进，猴子搬玉米的现象很严重。这种一对多沟通技巧的欠缺，使得销售人员无法将客户资源高效转化为成交，导致成交转化率一直在一个非常不能接受的水平。而公司的销售管理者也一直束手无策。

2.成交能力欠缺，踢不好临门一脚

即便是面对自己擅长应对的类型的客户，实现了有效的沟通，还是有很多销售会倒在成交逼单签单的最后一个环节上。因为不擅长踢好临门一脚，所以在工作中总是让客户拖延时间。随着客户考察的同类型企业越来越多，随着客户考虑的内容越来越多，很容易把客户送给竞争对手。成交心法出现问题，业绩就自然平平。

3.首面首签能力欠缺，销售周期过长

这种问题在一些产品价格较高的企业当中比较常见，为了促成一个订单的签订，销售人员往往要长期与客户保持联系，通过不断的触达去驱使客户做出决策。也正是因为如此，很多销售人员在成交之前往往会很长时间没有业绩，或者业绩持续保持较低的水平。

销售能力模型

这些问题如果不通透、不解决，业绩何谈增长？

以业绩结果为导向的上中下同频

有人说起来容易做起来难，但其实并不难，只需要CEO、各级销售管理者、以及销售人员自己都需要做出一些改变。

1.CEO：务虚的同时，也要关注更多实际的内容

在大多数企业当中，CEO的职责往往是制定发展战略规划，设计企业文化等务虚的环节。这些工作确实很重要，影响到一家企业生存和发展的基础，在实际的工作中也不可或缺。但除了这些务虚的事情以外，一个合格的CEO还要关注一些实际的销售管理工作，毕竟管理是从上到下的系统工作，没有CEO的顶层领导，中层以及基层的管理者也常常会走错方向。