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如何在现在岗位上有针对性地提升绩效和能力，是激发“失落的大多数”最有效的方式，因此围绕着岗位产出的绩效改进计划（perfor-mance improvement plan，PIP）是重点。
（一）PIP与IDP的区别
很多人容易混淆能力提升计划和绩效改进计划，认为它们没有什么区别。对于组织来说，不管是IDP还是PIP，最终目标都是人尽其用，完成组织目标，只不过一个围绕着岗位绩效提升，一个围绕着个人能力提升。两者都需要个人认同及重视，直线经理都会和员工一起制订计划、提供资源和支持、跟踪计划、监督执行。但是，这两个计划还是有一定区别的。
首先，制订IDP和PIP的目标不一样。制订IDP的目标是为个人服务，重点在于提升个人的能力，虽然个人能力的提升能够促进组织目标的实现，但是个人能力提升可以有多个方向，该方向与组织的方向必须一致，但是毕竟是间接的。而制订PIP的首要目标是增强岗位的产出效果，是为了完成组织目标而设立的，首要是完成组织目标，因此，这个计划的完成除了个人要做出行动承诺外，组织也要创造条件，主动提供资源和帮助个人完成目标。
其次，IDP和PIP的责任主体不一样。IDP的责任主体是个人，发展目标一定是个人的“痛点”。通常情境下，改进的目标有多个，但是最重要的那个目标，一定是直接上级与个人约定好的、个人最想改进的那个目标，因为个人为自己的发展负最重责任，所以本人的发展动力和意愿最强。PIP的责任主体是组织，是从组织目标分解而来的。先有组织目标，再有部门目标，最后才是个人目标，这是逐层分解的过程，因此PIP的责任主体虽然看起来是个人，但归根结底是组织。因此，在IDP的制订场景中，直线经理会和员工本人不断确定哪个能力是个人最想提升的；在PIP的制订场景中，个人优先想完成的目标看起来就没那么重要，个人甚至在这里没有主动性，完全是跟着组织的意志来。
最后，两者的考核和跟踪力度不同。我们都知道，绩效考核的结果一般应用于薪酬兑现，作为现代管理科学的一种常见手段，绩效从计划制订、目标下达、计划执行到监督反馈是一个闭环，PIP一般是绩效计划中的一部分，因此考核和跟踪的力度都比较强。但是，IDP不像PIP有那么广的普及面，只有在少数人才管理成熟的公司才会有，虽然现代企业人力资源理念的更新越来越重视人才发展。根据北森人才管理研究院对中国企业人才成熟度的研究显示，卓越人才企业在人才的吸引和保留策略上首选职业发展。即使是这些企业，对IDP的考核和跟踪力度也没有PIP强。
（二）PIP应该如何制订
狭义的PIP确实针对的是一小部分绩效结果不好的人；广义的PIP实际上是在公司层面上对个人绩效计划的补充，可以在人才盘点之后，针对绩效普遍不太好的2、3、4、5、7号格里面的员工，重新检视公司整体绩效计划的过程。因此对于公司来说，PIP的关注点应该落到如何让员工改进绩效结果，提升本岗位的产出上。在制订计划时，要让员工认同并自发采取行动，最终提升组织绩效，这是最重要的内容。管理者可以根据以下步骤来给员工制订绩效改进计划。
第一步：明确组织目标，界定重点工作
所有绩效目标的制定都是一个自上而下的过程，从战略分解而来。不管是用目标管理体系（MBO）的方法来进行组织目标分解，还是用平衡计分卡（BSC）中的财务、客户、运营、学习和成长的角度来分解，抑或是用关键绩效指标（KPI）的方式来分解，或是用当下最流行的目标与关键成果法（OKR），都是从组织目标开始。在全员制订绩效计划的过程中，员工个人的绩效目标是从组织分解到部门、部门分解到岗位、岗位分解到人。制订PIP时，目标设置依然很重要，此时的目标不是完成原来绩效计划中未完成的项目，而是回到绩效目标分解和设定的源头。重新检视组织目标，围绕这个组织目标认清需要完成的重点工作是什么。比如一个中能力-中绩效的销售人员，盘点以前勉强完成了上一个考核周期的任务，在制订PIP时，直线经理首先应该和这位员工重点聊一聊，任务目标的分解来源，以及围绕这个绩效任务相关的重点工作是什么。先将员工的视角提升到组织层面考虑问题，将他们的关注点从“我的绩效一般”上引导出来。
第二步：设定关键考核指标，明确衡量标准
组织目标和重点工作确定之后，要进一步聚焦目标，设定关键考核指标。关键考核指标与重点工作的完成息息相关，指标的数量不宜过多。同时要优先考虑岗位的工作产出，从工作产出中确定主要项目和次要项目，并且可衡量、可验证，一般可以从时间、成本、数量、质量和风险等角度进行衡量。关键考核指标明确之后，还要满足SMART原则，即明确具体、可衡量评估、可实现、满足现实、有节点。平衡计分卡的创造者卡普兰曾经说过：“凡是可衡量的都是可管理的。”经由组织目标分解下来的关键考核指标必须要有明确可衡量的标准，甚至为了实现总分的计划，确定衡量标准之后，还要确定不同关键指标所占的权重。
第三步：评估资源，明确分工
直线上级与员工沟通好目标、确定好考核细则之后，更重要的是和员工一起探讨：为了完成这些可衡量的绩效指标，他们需要的资源和支持是什么？在讨论的过程中，需要明确哪些是员工必须做的，哪些是直线上级必须做到位的，即为了完成统一的结果，双方需要一致，彼此互为支持。这一步骤非常重要，让员工感受到充分被重视，同时对于完成有足够的信心，降低被组织“忽略”的感受。
第四步：明确完成结果，获得承诺
这一步更像是一个复盘动作，从现在已有的资源和支持出发，确定关键考核指标的完成情况，确定关键考核指标与组织目标的相关性，进行较为细致的评估，检验路径的可行性。在复盘的过程中，能够更加明确最终产出的结果是什么，在资源和支持到位的情况下，员工本人是否有信心完成。在这一环节，要获得员工本人的行动承诺及信心承诺，在复盘过程中，对有问题的地方再进行推敲，以确定最终结果的完成。
第五步：约定责任分工，定期反馈
管理者已经获得了员工的行动和信任承诺。最后一步便是确定双方的责任分工。虽然PIP的责任主体是组织，但是执行的主体还是员工本人，在双方均做出行动承诺的基础上，要明确双方的责任分工。直线经理定期监控计划的执行情况，进行沟通反馈、微调计划，是非常必要的，只有定期将沟通反馈做到位，PIP才能够真正做到闭环。
在PIP制订和执行环节，每一步都非常重要，只有将每一步执行到位，才能够让那些“失落的大多数”感受到组织的重视，在工作中投入更多的激情和热情，做到现岗培养。通过直线经理与员工对现岗工作重点的共识，采取可衡量的重点指标跟进，在现在岗位上拓展出更细致的内容，做到将70%的培养重点放在现岗上，发挥出针对“失落的大多数”人群的培养效能。
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