内推攻略（内推我是这么玩的）

内部推荐对于企业的重要性非同寻常。除了解决招聘问题，也能看出企业文化的兴盛程度。

今天我要抽一大段时间，去系统化地分享下内部推荐这点事儿。

先讨论客观部分。

下图是我做了一个完（复）整（杂）漏斗模型（参考图一：漏斗模型）。

先介绍下这个图，完整的漏斗模型是一个矩形，包括漏斗数据和两边的流失数据（绿线为正常流失，正常流失是相对于历史数据的均值来说的；红线为异常流失，这里的异常也是相对历史均值来看的）。

漏斗从上到下，是招聘流程，依次是简历量、通过简历筛选量、接受面试量、初试量、复试量、通过面试量、发出offer量、接受offer量、入职量、入职一周在岗量。漏斗的曲线，即各个比率的曲线（参考图二：招聘过程转化率）。

通常来说，人力要对前端数据负责，即推荐质量的把控；业务要对业务面试负责，即面试质量的把控；培训部分适用于销售体系人员招聘，这里可以忽略。当然，一项数据的异常原因，在本质层面，不是单一的要素影响，要做具体分析。

图一：漏斗模型

图二：招聘过程转化率

再看主观部分。

数据只是工具，它是服务于我们去解决问题。举个例子，比如说图二中的复试通过率低，就要去分析为什么低。通过看细部数据、关键人访谈，我们总结了几个要点：

1. 部门负责人：参加复试的人，专业方向不是很对口；候选人要求带团队，但这个岗位前期是不带团队的；
2. 业务初试面试官：领导说方向放开看，以整体能力方面为主
3. 招聘顾问：有几个待复试的人，一直没约到面试官时间，所以实际比率应该比这个要高
4. 候选人：面试体验方面，初试聊的工作内容，跟复试聊的工作内容不太一样
5. 数据方面：初试到复试的时间周期长于平均数据

通过初步分析，我们能得到一个大概结论，来回答为什么复试通过率低。

1. 需求：三方没对齐
2. 角色：三方角色分工不明确，没有层次
3. 沟通：三方沟通不充分

解决方案：

1. 需求：明确需求流程，逐层审批，并同步对齐
2. 角色：HR面什么、初试面什么、复试面什么，三者的关系要有层次、有补充
3. 沟通：沟通是基础，人为先，相互信任至关重要

这里只是举例，如果是个性问题，那么个人解决；如果是共性问题，就要考虑立项。

公司级项目的难点，往往不是方法论，而是意识层面的统一认知。

接下来聊内推项目到底怎么做。

相信自己的直觉

准备做一个公司级项目的第一步，并不是需求调研，而是先做直觉判断——这事能不能成、为什么能成、怎么样算成、谁会阻碍它成、成了之后怎么办。这几个问题想明白了，后面什么都好办。我以前不是这样的，以前我认为我有足够的方法论就足够，这是一种认知偏狭、自负的表现。

验证真实需求

内部推荐项目，每个公司都会做，也都想做好，统一的目的都差不多，要么是帮助招人，要么是文化养成。还有一些其他影响因素，比如有人说内推太多可能形成同党，而说这话的人，恰巧就是有同党的人。这倒也不奇怪，职场本来就是牛马蛇神，什么玩意儿都有。不过在做需求调研的时候，这些看似不是事的政治因素，可能会让你少走弯路。

设定项目目标

目标设定的最大原则，就是量化。而过程管理的最大原则，就是可视化。回到漏斗数据，量化目标即结果数据，那么内推最重要的指标就是入职量。由此可以往上推，推出每个比率的目标数据。通常来讲，内推的核心量化指标有几个：入职量、渠道占比、人均成本。其实入职量跟渠道占比是一个数，换个说法很多人就不认识了。

项目推进思路

目标有了，就倒推，在每个关键节点上分解目标。这里需要说明，内部推荐是一个系统项目，要想提高入职量，绝非只是提高每个节点的量，关键在于提升每个节点的转化率。所以整个项目的动作，一定是围绕每个具体节点去做提升率的转化。

第一个数据节点，是简历推荐量。子目标是提升简历量，简单说，就是引流。引流要做的事情就是把你想要传达的信息，精准的送达到你的用户手里。那么我们要做的事情就非常明确了，我们要传达什么？如何触达？触达给谁？谁是我的用户？谁是核心用户？谁是潜在用户？不同用户群体我怎么影响？怎么获得他们的持续关注？怎么让他们从中获得利益？做到下面几点，就能解决上面的问题。

1. 确定内推要传达的信息：卖点、操作流程、兑现方式
2. 明确用户群体：种子用户（积极且成功内推多次的员工）、核心用户（有推荐动作的员工）、潜在用户（新员工）
3. 触达方式：精准推广&融合共创for种子用户；多重激励&培训教育for核心用户；广撒网，让他们成为核心用户for潜在用户。采用用户运营的策略
4. 奖励机制：积分制节点奖励、现金 荣誉
5. 文化塑造：打造内推明星员工，把内推做成品牌，蹭热点、蹭热度，逐步推广品牌影响力，形成内推文化

第二个数据节点是简历通过率。简单说，就是要提升内推渠道来源的简历通过率。这里大多数企业都是秉承适当放宽的原则。如果是硬性条件差不多，那自然没问题。如果是宽进宽出，那么反而会影响效率。这个没什么好说的。

第三个数据节点是参加面试率。这个比例基本要高于非内推渠道，一旦简历通过，参加面试的人还是很多的。毕竟有推荐人的背书。这里要有一部分内容放在推荐人培训手册里，告诉他们如果你推荐的人到了面试环节，你要做哪些事情，帮助他更好地展示自己的能力。

第四个数据节点是面试率（初试率、复试率）。类似上一个节点，我们要教育推荐人，让他们像猎头一样去跟踪你的候选人，合理有效地帮助他通过一系列的测试。这里需要提到一点，一定要有一个信息同步的通知。比如被推荐人通过了初试，那么推荐人一定会在recruiter操作完系统后收到邮件通知，让推荐人知道进度。这不仅是让推荐人知晓进度，也是对推荐人的一种尊重，同样是在给他一个讯号，他应该帮助他的候选人走下一步环节了。

第五个数据节点是offer接受率。候选人终于到了主动环节，这也是所有人的最后一哆嗦。推荐人需要开始做“洗脑”工作了。而我们需要培训他们，告诉他们什么样的洗脑方法更有效，帮助他们拿到推荐奖金，让朋友顺利入职。当然，这个环节，很多人都要联合发力，包括recruiter、用人负责人、推荐人，才能促成这笔交易。其实以上推荐人的这些动作，即便我们不做规范，不系统化地教育他们，也会有部分人会去这么做，这也是为什么内推渠道的数据往往比自招数据好看的原因。这也是运营的本身价值所在，把那些高效的、合理的散点，串联起来，形成一套可持续的方法论，不断迭代，产生更大价值。

第六个数据节点是入职率。候选人接受了offer，等待入职。这个过程会有一些潜在隐患，可能会动摇候选人加入公司的念头，而recruiter和公司其他人很难感知到。除了recruiter常规的跟进工作，推荐人会帮助我们“稳住”候选人。当然，再怎么说，这个环节也会有合理流失率，不要强求。

最后一个节点是入职后一周的跟进。一般来说，绝大多数公司都不会考核招聘人员离职率这项指标，我们不去讨论这个数据跟招聘能力的关联性，事实上也没什么可讨论的，就是看老板脑袋想不想的明白。但recruiter如果做了一周内的跟进，却是锦上添花的事。而推荐人也理所当然的该做去关心一下。因为很多企业会把内推奖金分两笔发，比如入职当天、试用期通过后（第二项我觉得是扯淡，无非就是企业为了省点钱罢了，都tm入职好几个月了，离职能怪人推荐人？）。我们还是要站在不同角色的不同角度，去为他们谋利益（虽然我一直觉得利益是个贬义词）。

以上是提及到各个数据节点需要注意的事项，仅供参考。

流程方面，放一个最low的甘特图，凑合看吧。哈哈

需要的支持

内推作为公司级项目，那么一定是需要大量的资源投入，有看的见的，有看不见的。除了上面提到的策略类，再提几个比较重要的支持。

1. 雇主品牌力量：这是最底层的资源要求。只有你所在的公司足够好，你才会发自内心的去推荐朋友，甚至愿意主动找人来推荐。当然，还有一种可能就是公司给的内推奖金足够诱人，不过我觉得这也是所谓好公司的表现。钱多能学东西又开心，总得满足一样吧；
2. 系统支持：内推各个动作的执行，一定是要有系统支持。比如候选人通过了面试，需要系统发出邮件提醒，人干不好这事。未来也一定是趋势；
3. 管理者的意愿：如果是雇主品牌是做内推的动力来源，那么管理者的意愿就是内推的天花板。由上及下的推动、思维意识的认知统一，至关重要。

项目复盘与总结

项目做完之后怎么办？发个项目总结，给老板看看就完事吗？一定不是的。内推这种事，是持续性的，其实叫做活动可能更合适，相当于一次引流活动。活动之后，会暴露更多问题和细节，这是为下一次提升留下的种子。现在的所谓运营，大多是散点，没有系统化、持续性的深耕细作，谈什么百年基业？和同事闲聊，现在大家都在讲效率，其实就是在不断地压缩。明明要50岁才能取得的成就，非要压缩到35岁，那么你本来能活80岁，现在是不是也就只能活到60岁了呢？妈的，真烦人。

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