最近一段时间，受疫情的影响，绝大部分的律所事务所都处于“休养生息”的状态，很多的律所合伙人也在这段时间开始梳理整个团队的组织架构、薪酬分配以及探索一些好的制度方案。
在这其中，不免参考一些外部企业的做法。
这几天被问的比较多的就是，『阿米巴模式』到底能不能在律所使用？我的观点是，如果你是为了更加体面的『裁员』，的确可以让阿米巴来背这个锅，但如果真的是为了让律所更好的发展，慎用。
一
阿米巴的流行源自于日本的经营之圣——稻盛和夫，他用这种把公司打散拆分、各部门独立核算的方法，创造了2家世界500强公司，其一贯坚持的敬天爱人的经营哲学，也让人听到之后肃然起敬。
以至于，很多年以来，一些国内所谓的『企业管理大师』特别喜欢引用稻盛老爷子的经营哲学，配合着流传至今的阿米巴经营理论告诉企业，你看——
做好阿米巴，公司有钱花；不用阿米巴，早晚要分家。现在，这个理念又被吹到了律师事务所。
但是，阿米巴模式真的有这么神奇么？
二
趁着这几天在家办公，我又翻了一遍跟阿米巴相关的书籍和一些文章，顺便采访了几位实行过阿米巴的团队负责人，发现阿米巴模式的成功带有太强的偶然性了。
1965年，稻盛和夫在京瓷推行部门独立核算制度（那个时候还不叫阿米巴），有着非常强烈的时代背景：
那个时期的日本企业管理奉行三大制度——终身雇佣制、年功序列制和内部工会制。
终身雇佣制，通俗点理解就是员工一旦进入企业，就要一直工作到退休。这就让员工与企业之间形成了一种“一荣俱荣，一损俱损"的共同利益关系。
年功序列制，指的是企业认为工龄越长则贡献越大，工资多少依据工作年限决定，不按实际贡献发放。
内部工会制，指的是把工会放到企业内部而不是对立面，营造企业内部家人关系的氛围。
在这样的制度背景下，日本的员工会对企业非常的忠心，公司也会愿意培养员工而不担心其跳槽带来损失。
反观国内的律师事务所呢？
律师对于某个律所的依附性其实并没有那么强，大多数律师选择继续待在一家所里，基本上是对品牌、案源、律所管理费等的综合考虑，一旦有了更好的选择，换一家律所甚至自立门户是再正常不过的一件事情。
所以，在这种情况下，律所实行改革或者引入一项制度，来自内部的阻力往往非常大，经常是管理着管理着，人就都走掉了。
三
了解完背景之后，我们再来看阿米巴模式的一项核心制度：独立核算。
所谓独立核算，意思就是将律所内部的各团队作为一个个独立的利润中心，按照创业的方式进行独立经营和核算管理。
按照正常的理解，如果各个部门或者团队实行独立核算，原则上应该按照创造价值的大小来调整薪酬比例和奖金发放，甚至表现极好的团队可以获得年底的分红和晋升。
但是在阿米巴制度下，不能这么干。
因为一旦收入和贡献值挂钩，这项制度就和刚才提到的年功序列制相矛盾了。所以阿米巴模式调动积极性的方式不是通过考核和激励，而是依赖“敬天爱人”的经营哲学。
说的直白一点就是，要钱没有，但是可以给你精神奖励，请你吃饭，给你发奖杯，在全所律师面前隆重的表扬你。如果你还是不满足，对不起，我们律所的愿景使命价值观就是这样的，你不能接受是你的不对。
当然，并不是说“敬天爱人”就等于忽悠人，毕竟稻盛和夫是真的会把所有的股票送给员工，而且愿意0薪水的。如果律所真要敬天爱人的话，主任愿不愿意也这么做呢？
这个时候你可能会说，好吧，阿米巴模式的确有其独特的背景所在，但是我们引入的时候也不是全盘接收，而是取其精华去其糟粕，结合律所的特殊性来借鉴和参考，这样可以么？
当然可以，而且的确有律师事务所是这么做的。
2017年9月，旷真律师事务所开始引入阿米巴-价值账户的概念。
所谓价值账户，指的是旷真成员从入职开始整个职业生涯发展中的代表其个人价值以及盈亏情况的个人账户，可以类比为信用卡账户，目的是激发成员的自我管理。而管理层也会根据各个价值账户的亏损情况对症下药，及时调整经营策略。
旷真引入的阿米巴经营是直接和京瓷咨询团队对接的，应该算是非常正统。但最后的结果是，在施行了一段时间之后，“价值账户”的概念开始逐渐淡化。原因非常无奈——多数人依然无法理解独立核算的逻辑，反对声音极大，加上各个分所执行存在差异无法统一，后来就逐渐被取消了。
众所周知，旷真团队的执行力极强，但即使如此，引入阿米巴也依然出现了水土不服的情况。
四
所以，阿米巴就没有一点可取之处了么？
当然也不是。
很长一段时间内，律所主任讨论阿米巴的时候往往会提到一个概念——“内部市场化”。意思就是把外部市场的竞争和交易两种机制引入到律所内部，让每一个阿米巴单元之间形成良性的竞争关系。
这么做的好处是，既降低了律所内部运行成本，又培养了团队成员的主动性和积极性。
2005年的时候，大成律师事务所实行过“公共助理制”的制度，要求所有合伙人把私人助理交给事务所统一管理，由全所合伙人共同聘用、计时付费。用这种内部市场化的双向选择方式来解决效率问题和助理工作的品质问题。
无独有偶，君合律师事务所也是类似的做法：
每一位律师助理每年的工时不少于1800小时（以合伙人审定为准），每一位合伙人的收入分配与用人成本挂钩，用得越多，分得越少。很像当下疫情阶段流行的“共享员工”制。
既然是已经流行多年的制度，具体实行效果怎么样呢？我问了几位大成和君合高级合伙人的看法，得到的答复大致是这样：
在他们看来，律所内部实行市场化运作本身是一件好事，但是，在传统的提成制体系下，搞内部市场化，其实是一件非常危险的事情，因为大家“用脚投票”的成本实在太低了，无论是对合伙人的约束力，还是对“公共助理”的培训，都会面临极大的挑战。
所以，“内部市场化”的实行，其实有一个隐含的假设，就是这样的律所必须是一体化运行的律所。
虽然在疫情之下，一体化律师事务所的抗风险能力看起来是最低的，但这并不是制度本身的问题，而是条款设置的问题。应该警醒的是，一体化律师事务所需要设置好“婚前协议”，当真的出现类似疫情风险的时候，可以适当缩减基本工资和其他支出成本，通过提升年底奖金池和发放比例的方式补偿大家。至于怎么做好一家一体化律师事务所，那又是另外一个问题了。
最后
所以，律所管理者真的想要改善律所的经营模式和调整成本结构的话，在引用外部的管理大师和“先进理念”之前，还是要先了解清楚制度本身实施的背景，结合律所的实际情况来看。
小团队，还是要多谈一些增长和分配，少谈一些哲学和理念的好。
祝大家早日开工！
／End.
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