一、 OD在中国的兴起是不是跟风？
近年来以OD为主题的研讨及实践增多，“组织发展”一词在HR领域似乎成为一个高频词。与此同时，针对OD的岗位需求也不少，我们做了一个不完全统计，11月20日往前一个月内，全国有200个年薪50-100万的OD总监岗位需求（说明：与以上薪酬区间有交集的岗位，如30-60，80-120万等均在此范围内，来源于猎聘网的不完全统计），与薪酬条件类似的人才发展总监，全国的需求约是47个，同等条件下，OD总监的需求大致上是TD总监需求的4-5倍。
OD一词的提出大致是1959年，OD的定义提出在1969年，在已近60年发展史中，如今在国外OD甚至有式微的趋势，为什么在中国OD现在这么火，OD在中国仅仅是时髦的跟风么？
首先，中国已然成为全球最具活力的市场。我们不妨先看一下宏观方面的几个数据：克强总理在2017年的政府工作报告中提到2016年中国对全球经济增长的贡献率超过30%，同样在这个报告中提到，2016年中国新登记的企业平均每天增加的数量为1.5万户。最近，联合国在纽约总部发布《2018年世界经济形势与展望》，指出2017年全球经济增长速度达到3%，是自2011年以来的最快增长。其中，中国对全球经济增长的贡献最大，约占三分之一。
在中国已然成为全球最具活力的市场这一大环境下，中国企业也面临着前所未有的机遇和挑战，我们发现企业家越来越多将视角由外而内，转向组织层面，阿里前高级副总裁邓康明在人大一个培训班有一个分享中提到程维（滴滴的CEO）、张一鸣（今日头条的创始人）；王兴（美团的创始人）他们有一个内部交流和对话，谈到的都是组织内部的问题：
程维：我比较焦虑的都还是内部的事情。在我看来，外部的环境永远是有挑战的，但是内部团队不断成长才是应对挑战的关键。比如我们的团队非常快地扩张，我们可能也没有很好的体系去帮助他们融入，帮助他们知道目标，在他们碰到困难的时候有人去帮他们开导，给他们一些帮助，那这是我觉得一切的内因。如果团队好，一切的挑战都不是问题。
张一鸣：我跟程维差不多，也是内部的事情。外部的问题是结果，我比较关心人或者公司管理机制，公司内部系统。我主要还是要让团队健康。
王兴：我觉得外界市场还有很大空间的情况下，团队肯定是最核心的事情。
视线回到我们实践中的所见所感，近两年在我们服务近30家客户中，既有快速发展的公司（占半数，年复合增长20%-200%不等），也有停滞增长寻求转型的公司，以及企业并购之后，面临各种问题和挑战的公司。与这些公司高层交流时，谈的最多的主题除了战略和业务挑战，就是组织、文化和人才。这和前几年我们的观察差别非常大。前些年，很大感受是中国的企业家是“生意上的天才、组织上的白痴”——对生意有非常敏锐嗅觉和头脑，但普遍缺乏对组织的基本认知。但后来发现已经不是这回事了，尤其最近两年，高管访谈中组织这一话题越来越被思考——公司发展或转型，我的组织能不能跟得上，文化能不能跟得上，人才能不能跟的上，高管对于这些问题的思考越来越多。
正如邓康明提到：不管在什么时代，即便是现在的互联网时代，组织问题仍然是一个决定性的问题！
我们认为OD在中国的兴起不能简单地认为是跟风，中国已然成为全球最具活力的市场，在这一大背景下，中国企业面临着前所未有的挑战和机遇，更多的关注点由外而内转向组织本身，OD到了一个需要贡献它应有价值的时期——如何助力“组织更好地面对迅速变化的环境，不断去适应外部；为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。” （沙因）。将外部业绩表现（成功）与内部组织的健康（美好）作为OD的出发点越来越成为共识。
二、什么是OD？
对于什么是OD，各家之言并无定论，梳理发现1969年-2006年的OD定义有近30个。对这些纷繁不同的定义在此作详细介绍似乎并无必要，我们尝试着找到这些定义共性部分。将关键词进行词频分析后发现“Change/Changing”一词出现了近50次，后面依次是Process 过程、Human/People 人、Behavioral（Science） 行为科学、Effectiveness 有效性、Planned 有计划的、Culture 文化、System 系统、Action Research 行动研究、Structure 架构。
如果把这些共性总结一下的话，我们对OD会有一个笼统的认识：OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。
三、OD做什么？
前面对OD的定义作了初步分析，现实中的OD都做哪些事情呢？同样，我们将200个OD总监招聘要求中的工作职责和任务进行简单编码（JD要求同样来源于猎聘网），如下图：
OD总监岗位需求描述举例：
通过OD总监的JD分析，我们发现架构搭建（设计）在200个JD中共出现了162次，排在了第一位，再往后依次是文化建设（阐释、建设、落地）、变革（组织变革、变革管理）、胜任力模型搭建（素质模型、领导力模型）、领导力发展、人才盘点、任职资格、组织诊断、绩效管理、梯队建设（干部梯队、人才梯队）等。
从定义与JD分析上，可以看到OD理论和现实需求之间既有共性、也有差别，如在定义上“架构”排在第十位，而实践中对于架构的需求排在了第一位，很多OD总监岗位都明确要求具有集团架构搭建的经验。最近（2017年12月15日），在腾讯2017年度员工大会上，马化腾也提到“我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
四、如何做好OD？
我们认为OD从业者要做好OD，首先应该深刻理解组织，其次是掌握组织发展的相关技术，最后是如何调动自身，以行动研究的方式投入到OD实践中去。
借助Richard Scott和Gerald F. Davis从理性、自然与开放系统的视角审视组织，有助于我们对组织建立框架性的认知。我们在此简单描述一下对组织的三个视角：
理性系统视角认为组织是为实现特定目的所设计的工具，结构（组织）服务于目标（战略）。理性系统视角更加强调目标具体化和结构正式化。
与理性系统视角不同，自然系统视角认为组织是一种调整自己适应所处环境以求生存的社会群体，对组织的维护本身会成为组织的目标。
开放系统视角则认为组织具有自我维系的能力，而这种能力的基础是加工从环境获取的资源。
对于组织的不同理论视角的理解，某种程度上不知不觉地影响着OD实践：持有理性系统视角的OD从业者更偏向于考虑组织如何配置人力和资源已达成特定目标的一种思考的方式，实践中更偏向于进行组织设计——或者说是偏向于“硬OD”。
持有自然系统视角的OD从业者关注的焦点更多的是组织中的人际关系处理，行为科学、团体动力学以及文化价值观等是其实践中关注的焦点。
持有开放系统视角的OD从业者除了与自然系统视角一样都关注团体动力以外，更加关注组织学习、组织进化等，因此系统论、控制论、混沌理论、权变理论等成为其理论基础。在某种程度上，我们可将持有自然系统和开放系统视角的OD实践看成是“软OD”。软硬OD之分也许并不严谨，如今这三个视角在OD实践中越来越融合，每一个视角的干预手段都非常重要，没有好坏之分，只有在什么情境下更适用什么样的干预手段。三种视角或者软硬OD的融合，更有利于我们多维度理解组织，进行组织诊断，找到适合的手段从更多维度上进入组织实施干预。
五、OD不是什么？
现实中，我们发现：一方面，一些OD岗位现在做的还是TD或LD的事，另一方面，一些CEO或HR其实做着OD的事，只是不知道这叫OD而已。
前面我们谈了什么是OD，OD怎么做，那OD不是什么呢？首先我们认为OD不是工具箱！OD有工具箱，但OD不是单纯的装满了技巧、噱头和方法的工具箱。我们应用各种工具（六个盒子、AI、团体动力等）从事诊断和干预，但这些工具本身不是OD，如何选择这些工具，有效应用真实场景中去，帮助组织适应外部环境、整合内部，这才是OD。
其次，我们认为OD不是最佳实践！最佳实践对于打开视角很重要，但OD不是简单的学习别人的最佳实践，OD有很强的情境性，如何结合实际场景实施干预，帮助组织和员工掌握变化，形成组织能力，是OD关注的。正如Rosabeth Moss Kanter谈到“零散的项目是不够的，只有完全的转型才能帮助公司和人们掌握变化！”
最后，我们认为OD领域博大精深，是一个值得用一生探索的领域，这也是我们搭建“和信学社”这一学习实践共同体的初衷，凝聚一批人：梳理组织建设方面的理论，根据理论梳理和史料分析，阐明组织发展理论的谱系、话语类型及特征；除此之外更重要的是以企业内部实践为基础的行动研究——共享实践经验，以行动研究者的立场投入到OD实践中去，助力塑造成功而美好的组织，滋养并放大人类最可贵的品质！
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