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企业战略定位，一个定位将决定一家企业的最终去向，也决定了企业未来的增长之路。但定位仅仅是开始，如何才能最终实现，商业模式很关键，它将告诉你，你企业的定位通过什么样的业务模式达成，如何盈利，如何持续。
01
商业模式，战略达成的逻辑
利益相关者的交易结构
谈到商业模式，我想大部分人可能听过，但是又懵懵懂懂的，究竟是什么？我们首先看看，什么是商业？商业的本质是交易。拿我的东西，换你的东西。而交易的本质，是价值的交换。
什么是商业模式？
就是交易的模式，是指组织与组织之间、组织与个人之间、个人与个人之间因交易发生连结的模式，本质上是业务运行的逻辑和利益相关者的交易结构。
例如一个农民把米卖给了工匠。，这个交易过程是这样的，某天工匠赶集的时候直接购买了在集市摆摊的农民的米。这个交易模式就是农民直接把米卖给了工匠，交易结构里只有农民和工匠两个对象，这次交易的结果，农民按照既定的价格获得金钱，工匠获得米。
同样一个农民的米最终卖给了一个他不知道的公务员，这个过程是农民把米卖给了零售商贩，商贩通过自己的零售店再卖给公务员。这个交易模式就是农民通过商贩零售商店把米卖给了公务员，这个交易结构中有农民、商贩和公务员三个对象。这次交易的结果，农民按照既定的价格获得金钱，商贩也赚了中间差价，公务员获得了米。
同样是卖米，我们会发现上述的交易活动和涉及的交易对象不同，到底哪个模式好？有人说，那肯定是第一个模式好了，直接卖给终端客户工匠，价钱高。也有人说，肯定是第二种模式好了，这样农民可以把家里的所有吃不完的粮食一次性卖给商贩了，只管回去研究如何规模种植，降低种植成本就好了。
从上述例子我们不难发现，商业模式就是研究如何交易与协作，让商品生产效率、流通效率更高，最终通过交易模式创造了更高的总价值，并能在利益相关者中进行合理的分配，从而让交易可持续，并在与同行的竞争中获得优势。
只要发生交易，就一定有商业模式，现实生活中交易无处不在，模式如影随形。很多企业大多是描述组织架构，业务板块或者产品组合，却从没有清晰地描述过自己的商业模式。
商业模式理论发展到今天大家比较共识和应用广泛的就是商业模式9要素，包括了：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源。
02
商业模式四大类问题
小米2010年创立，2021年小米在全球市场中，凭借14%的市场份额仅次于三星和苹果，是全球第三大的手机厂商，智能手机全球出货量达1.9亿台，同比增长30.0%。市场份额明显要高于VIVO和OPPO。小米集团总收入达人民币3283 亿元，同比增长33.5%，净利润达人民币220 亿元，同比增长69.5%。
不同的商业模式玩法，命运截然不同，同样做手机，小米10年成为世界500强，拼多多只用了3年的时间走完了别人10年的路。其背后都是因为商业模式的不同，给企业构建了不一样的护城河。
我们以小米等优秀公司的商业模式为模版，来解答商业模式的四大类问题
1、作为企业，首先我们要搞清楚自己是谁，我们的客户又是谁？
比如小米的目标客户是20到35岁的年轻人,其中学生大约占总体的六成，其次是白领工作者。在这个交易中，要小心，使用产品的人不一定购买人，购买人也不一定是决策人。比如很多教育产品，学生是使用者，家长是决策者。
知道客户是谁，还得要搞清楚在哪里才能找到他们？
小米最开始的天使客户，这批米粉是在论坛里找到的。
发现了能找到客户的渠道，还不行，就好像恋爱中，你知道追求的对象经常出入健身房，没用，你得想方设法和她接触才行。企业的业务活动也要和渠道融合，比如小米曾经在QQ空间开展的红米手机首发销售活动，就非常契合当时的年轻群体。以社区、社群方式为主，经营用户提高用户粘性。
除此，你还得看客户会不会在这个渠道采购，体验是否足够好。比如你不会在餐饮店里面买洗头水，但你极有可能在美容院买。
通过渠道接触了那么多目标客户，每个人的需求其实是不同的，你还得进行个性配置。小米的客户就分为几大类：年轻人的大众市场；移动、联通、电信运营商的利基市场；提供商品给第三方平台或是供应商的平台式市场；开售手机周边商品的多元化市场。
字节跳动公司为抖音系客户推出视频产品，为今日头条客户推出信息分发。中国电信为宽带用户，推出移动类产品，针对移动用户会推出增值服务产品和融合产品。
2、搞清楚了自己和客户是谁，也知道如何接触到，那帮助他们解决什么问题呢？
阿里巴巴认为自己存在就是让天下没有难做的生意。
小米为发烧而生，帮助他们打造属于年轻人的时尚产品，在产品上做差异化、在服务上做差异化、在形象上做差异化。
华为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
今日头条让用户快速获取自己想要的信息，节省了用户搜索信息的时间。
同时，企业还要聚焦为每一细分客户提供针对性的产品服务？
比如海底捞为进店的女客户提供美甲服务，为男客户提供擦鞋服务。
同样是解决客户的问题，我们的价值主张与竞争对手有何不同？
比如同样是解决口渴问题，农夫山泉告诉客户，我们不生产水，我们是大自然的搬运工，言外之意，喝自然水更健康。
3、我们如何来解决客户这些问题？
我们需要什么关键资源、关键能力，才能像我们说的那样解决对方的问题，比如阿里为了提升解决淘宝用户和卖家的信任问题，打造了支付宝。比如面对封锁，华为坚持研发突破，坚持产业链合作，他们整合全球科研人才为己所用。
我们如何高效分配资源？
小米之所以能够提供几十种产品，正是得益于其强大的供应链资源整合能力。这些关键资源和能力可能包括重要的合作伙伴、主要的供应商、内部的人才等等。
本质上，有资源、有能力，有成效，懂人性，有技术，更容易获得竞争优势。所有企业都要对自己的资源和能力进行360度的自检：看看自己拥有什么优势资源，缺少哪些资源，有哪些可利用，在这个基础上才能确定自己该做什么才能达成商业模式。
小米的核心资源包括实体资产、人力资源、知识产权、金融资产。关键业务包括手机硬件、软件、互联网服务。重要伙伴是富士康、凡客诚品负责小米商城物流。
4、最后要考虑，利从哪来？谁来分？怎么分？
商业是逐利的，没有利或者利分得不合理，交易立马崩溃。
利润=收入-成本。
我们要我们搞清楚整个交易过程中成本有哪些？主要是哪些？是人工成本、还是原料成本、还是研发成本？比如华为的研发成本占据其销售额的20%左右，是它最主要的成本。
交易过程中，一定存在风险，如何把控？出现问题如何解决？
这里包括经营风险分配和行为风险，企业要考虑风险如何在利益相关者之间科学合理地分配。
例如，很多农业产业龙头企业采用“公司 农户”的养殖模式。如果出现价格下跌或疫情造成损失，谁来承担？企业或农户独立承担，双方分担，或引入第三方分担（如，保险公司、政府机关）。经营风险分配得当，可以降低业务固有的经营风险和财务危机风险；经营风险分配不当，容易引发财务危机，利益相关者的交易结构难以持续。
除了成本及风险，我们的收益来源是什么？
从何处获得收益？是上游、还是下游？是硬件、软件、还是服务？是流量产品、还是增值产品？谁支付？谁受益。付费方式是固定回报、分成、价差、还是佣金？
各项收入带来的收益贡献是多少 ？
我们要关注成本、利润率、回收期等基础量纲；还有行业量纲，比如对互联网企业，可以按流量、点击率定价；对线下卖场，可以按坪尺、位置、堆头等量纲定价。
最后分利？
一旦失衡，必将难以走远，过去很多连锁加盟店就是如此，一夜之间爆红，一夜之间消失，难以持久，必然难以做大做强。
小米的收入来源有手机、周边产品、网络广告、软件服务、知识产权。其主要的成本包括平台维护 手机硬件 软件开发。
03
不同阶段的企业商业模式选择
回答清楚以上的问题，一家企业的商业模式才算清晰，实际的操作，不同阶段、不同规模企业的商业模式设计要注意几点：
对于创业型企业，也就是处于生存关阶段的企业，根本没有商业模式这个意识，一家初创企业的日常活动不同于一家成熟企业。初创企业的主要活动，应该是探索，验证产品、验证渠道通路、验证客户群体、验证营销模式、验证价值创造的关键资源。所以创业企业的商业模式形成过程是一个快速试错，快速纠偏的过程。
对于成熟企业，即处于发展关的企业，无论规模如何、所处哪一个发展阶段，自身已经有一定成熟的商业活动和稳定的业务了。也就是说，它的商业模式已经客观存在了，但是企业没有意识到其存在，这类企业就需要用专业的商业模式理论来梳理出自己的商业模式框架，从之前模糊的误打误撞式的运作方式，变为更科学合理的、有目的、有条理、有规划的商业行为。
对于处在转型关键期的企业，这类传统企业在数字化时代下，在互联网企业的冲击下，随着市场的快速变化、科技的发展、消费模式的改变、还有各种跨界竞争对手的出现，他们沿用多年的商业模式正面临着被颠覆、被淘汰的危险，急需转变思维，探索新的商业模式。
好的商业模式在今天拥有很多优越有利的条件，好的商业模式自带光环和能量，就足以吸引资金的追逐，人才的效力，客户的热捧。
但再好的商业模式不是一成不变、一劳永逸的，任何商业模式都是有其阶段性的。商业模式也不是一下子设计出来的，都是在实操过程中不断地完善、进化迭代、逐步成熟的。
最后总结
过去不少人觉的商业模式虚，实际务实的商业模式就是战略达成的作战纲领，卓越的作战纲领，可以起到对对手的降维打击，一点都不虚。
优秀的商业模式，就是在为企业布下高维打低维的战局，实现不战而屈人之兵！
花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！
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