（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历（相关研究详见《集团科技体系改革下大院大所组织转型案例Ⅱ：战略与架构》一文）。
中电院设计业务与二级组织架构在战略组织架构下，分别对设计业务、科研业务及规划业务的一级、二级功能进行分解（包括关键性的三级、四级功能），分别形成各类业务的功能配置方案；然后再对三类业务的功能配置方案进行组合，形成中电院整体的二级组织架构（业务组织架构）。因此，每类战略组织架构下都会有很多个进一步的组织架构选择。
出于方法示例的简化需要，这里仅以设计业务和洛阳分公司为例继续推演，科研业务、进一步组合等从略（相关研究详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。
即便如此，数量仍然较多，下面仅以其中四类组织架构为例进行说明（如下图所示）：
二级组织架构A2：总部配置齐全完整的二级设计经营、生产功能，可称为设计业务运营中心；洛阳分公司弱化为一般的区域设计生产服务中心。
二级组织架构B2：设计生产功能配置在洛阳分公司，可称为院设计生产中心；其它功能配置在总部，可称为设计业务运营管理中心。
二级组织架构C2：A2和B2都是设计取向战略下的二级组织架构，C2是平行战略下的二级组织架构。该架构下总部设计业务功能为：设计业务经营、院管项目的总体设计和生产管理、分公司管项目的技术管理——可称为设计业务运营管理中心；洛阳分公司设计业务功能为：院管项目的生产参与（主要是详细设计和现场技术服务）、自管项目的生产和生产管理、相应的技术管理，可称为区域设计生产中心。
二级组织架构D2：是科研取向战略下的二级组织架构，设计业务功能大量下移到分公司。总部设计业务功能为：设计业务的层面经营和部分技术管理（如审图、技术建设），可称为设计业务管理中心；洛阳分公司设计业务功能为：区域设计任务的生产、生产管理和技术管理，自营项目的市场经营工作和区域内业务的项目经营，在功能特征上已相当于子公司（相关研究详见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。
【评注】组织架构设计的另一个关键点是：在第一步建立好的既定设计维度上，如何找到并刻画出丰富的刻度（细腻度或可选方案）。缺少丰富可选方案，常使组织架构设计只停留在主体架构设计上——设置哪些主体、定位是什么等；而对功能架构设计（变革重点功能细化、变革难点功能配置、新增主体功能培育方式、主体间功能接口关系等），真正的严谨思考和多级推演不多。
第二轮集团科技体系建设（12年左右～20年左右），与上一轮面临“有”的困难不同（大院大所有长期历史和自身禀赋改造自然不易），这次是面对“无”的困乏：科技研发能力是需要长期才能形成的，全新组建的中央研究院无论标准如何高，其功能形成都需要较长时间，且过程中必须有产业端和集团总部提供的、与其功能发展状态相匹配的功能支撑。但多年来，力度大一些的集团往往只是一味招人、投钱，实力差一些的集团则寄望通过开放式创新等利用外部科技力量，但几年下来实际成效寥寥、产业越发困顿。构建中央研究院、科技创新中心、甚至多级技术研发体系并广泛寻求外部合作都没有错，但主体架构设计完成后，功能架构设计不跟上、不足够细化、不适时推进和调整，一步到位的只能是牌子（有关第二轮集团科技体系构造相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。
（未完，待续。）
****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****
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