1 什么是“六西格玛（Six Sigma）”定价法？
“σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪（超出规范值的不良率）。
Figure 1正态分布示意图
随着时间流逝，六西格玛逐渐从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
本文将要介绍的六西格玛定价法由美国学者曼莫汉 S.索迪（ManMohan S.Sodhi）和纳夫普迪 S.索迪（Navdeep S.Sodhi）提出，他们将原本应用于成本和生产效率管理一端的六西格玛应用到方程式的另一端，即定价端，以此来增加企业收入。
2 六西格玛定价法的五个步骤
六西格玛定价法的实行一般有五个步骤：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）。
Figure 2六西格玛改进模式——DAMIC
界定（define）
我们应该做的第一步是“阐明问题”，并缩小问题的范围，使问题被分解成若干个可衡量的、公司在几个月内能够解决的小目标。
由前文可知，六西格玛这个词事实上意味着，在假定产品各个属性的质量根据正态钟形分布模式变化时，将项目的缺陷发生频率降低到百万分之三点四以下。为了对缺陷的发生做出控制，我们首先要明确定义缺陷，即“阐明问题”，这个“问题”为何，随不同的公司、面对的不同情况而变。
这里为大家举一些例子，“缺陷”有可能被定义为：商品交易的发票价格低于定价部门核准的价格、商品定价时常不能及时随市场的波动而变化等。
对缺陷下完定义之后，我们还需要界定一个适当的项目范围，这里可以被理解为缺陷存在的范围，或是公司打算在哪些产品、产品线上做出六西格玛定价法的尝试。下一步是为这个项目提出一个规章，具体规定希望获得的成果。
此外，为保证该项目的顺利执行，还需要征募定价、财务、营销、信息技术和销售等各个部门的人员，组建六西格玛定价小组（下文简称定价小组），再邀请公司中有影响力的人士加入项目指导委员会，以便小组获得制度和信息上的支持。
衡量（measure）
我们应该做的第三步是收集数据并整理，以备分析之用。定价小组在此步需要绘制出当前公司的定价流程图，并且由不同的小组成员依据其职能专长完善流程的细节。此时，我们不仅能很容易看出这个流程本应如何运作，同时也很容易看出它实际上是如何运作的。
分析（analyze）
当我们把公司现有的定价流程绘制出来，并且验证了支持它的硬数据之后，定价小组就可以开始分析了。定价小组通常会先开会，确定在每一个步骤中，人们是如何没有按照以上流程图进行操作或有效控制的。
这一分析需要用到一个基本的六西格玛工具：原因结果矩阵。
原因结果矩阵是判断各个步骤对整个流程的客户（无论是内部还是外部）的影响的一种系统性方法，是对根本问题进行优先性排序并找出其原因之一的一项工作。
Figure 3原因结果矩阵示意图
定价小组使用这个矩阵结构来重点关注每一个步骤缺乏控制的原因。限于篇幅，这里不再赘述。
改进（improve）
从分析中得出一些结论后，接下来的工作就是引入一些方法来修正现有的定价流程。
该阶段的目的是为问题寻找一个长期的解决方案。定价小组通过寻找最优改进方法，优化过程输出，使过程的缺陷或变异率降至最低。
控制（control）
控制阶段是六西格玛项目团队维持改进成果的重要步骤。定价小组首先应该审视新的流程是否在保证了市场份额没有流失的情况下达成缺陷修正的目标。如果回答是确定的，那么为了保持改进的成果，公司需要将改进阶段对流程的修改纳入现有的文件体系，并建立过程控制系统。
附录：各阶段常用工具
本文系作者阅读《六西格玛定价法》一书后的感想和总结，仅做科普分享之用，如需要了解更详细的内容，请阅读原书。
参考文献：
ManMohan.《六西格玛定价法》[M].北京：机械工业出版社，2012-05-01.40-50
林紫彤
深圳大学管理学院
2022/5/29
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