21世纪最缺的是人才，但是对于企业来说，不一定缺的是人才，而是一套可复制人才的标准和培养人才的土壤。
很多企业表面上是缺人，其实是缺培育人才的土壤、机制。
企业管理者们经常遇到这样的一些问题：
①企业经营千头万绪，如何化繁为简？
②组织成员战斗意志普遍缺失，该如何激励？
③谁是人才？人才密度是怎么影响组织发展的？
④不激励等死、推激励找死，如何穿越激励陷阱？
⑤有效激励应从哪些方向入手，如何优选？
怎么解决这些问题？
01
什么是激励机制？
一.马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论指出，人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。
关于人的需求层次理论有八种：
①生理需求：食物、水分、空气、睡眠、性的需要等。它们在人的需要中最重要，最有力量。
②安全需求：人们需要稳定、安全、受到保护、有秩序、能免除恐惧和焦虑等。
③社交需求：一个人要求与其他人建立感情的联系或关系。例子：结交朋友、追求爱情。
④尊重需求：尊重自己（尊严、成就、掌握、独立）和对他人的名誉或尊重（例如地位、威望）。
⑤认知需求：知识和理解、好奇心、探索、意义和可预测性需求。
⑥审美需求：欣赏和寻找美，平衡，形式等。
⑦自我实现：人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。
⑧自我超越：人们追求实现自己的能力或者潜能，并使之完善化。
马斯洛的需求层次结构就是心理学中的激励理论。
二.人们为什么需要被激励？
人类有向更高层次需求突破的原始动机，打破屏障需要来自外界的刺激。
在人生的不同阶段：人的需求是多种并存的，但有且只有一种需求取得主导地位。
在不同的发展时期：人的需求结构在动态变化，大致是从低到高、从外部向内部满足。
自我满足的上行机制：尚未满足的底层需求总是占主宰，只有满足后，上层需求才会被激活。
受挫折后的下行机制：高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
三.什么是激励？
百度百科：激励指的是领导用鼓励的办法领导员工，鼓励员工可以培养员工，提高员工的自信心。鼓励员工可以促进工作顺利完成，保证工作质量。
激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
激励通俗定义：发现、分析、预判人的需求，并针对需求提供满足措施，是激励的本质。
四.什么是机制？
百度百科：机制，是指各要素之间的结构关系和运行方式。指有机体的构造、功能及其相互关系；机器的构造和工作原理。
语出清丘逢甲 《汕头海关歌寄伯瑶》：“西人嗜糖嗜其白，贱买赤砂改机制。”
在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”
机制通俗定义：机制，是实现组织目标的路径与方法的组合，本质上是一套工具。
五.什么是激励机制？
百度百科：激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。
激励机制通俗定义：基于组织成员的当前及未来需求，设计并推行的一整套实施方案。
管理者的首要定位，就是做一名优秀的规则（机制）制定者。
六.激励的实施路径有哪些？
①目标激励：推行目标责任制，让每个员工既有目标又有压力，从而激发动力。
②标杆引领：通过树立各级主管或同事作为标杆，用标杆的力量、敬业精神来正面影响员工。
③被尊重感：尊重各级员工的价值取向和独立人格，借此达到彼此尊重并感恩。
④提升参与：建立合理化建议制度，逐步释放分红、期权或股权激励，提升主人翁意识。
⑤创造荣誉：对员工态度和贡献予以各种荣誉表彰奖励，并在组织内宣传，提升影响力。
⑥关怀文化：加强对员工工作和生活的关心，如生日关怀、困难帮扶或赠送小礼物。
⑦平等竞争：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
⑧物质奖励：提高员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、分红、车房补贴、生活用品等。
⑨刷存在感：经常找员工进行思想沟通，将相关联的正面信息在组织内发布、通告等。
⑩文化渗透：通过强化公司愿景、使命、价值观等，对员工日常文化渗透。
⑪负向激励：对有过失、违反规章制度、造成损失或破坏声誉的，给予各类型的处罚。
⑫自我激励：组织借助完善的激励机制与文化渗透，激发员工的奋斗意志，从而实现自我激励。
七.如何选择激励机制组合？
激励机制是解决组织问题的手段之一，激励方向的组合性选择，应依据组织的自身条件、战略目标和资源存量而定。
激励机制生效的核心：
①有激励 无考评 = 无效果！
②传统绩效考评，应转向内部市场化！
不要为了激励而激励，不恰当的激励，反而会带来负面效果！
02
激励机制设计十大逻辑
一.物质奖励 VS 精神奖励
奖物质不奖精神，员工唯利是图；奖精神不奖物质，员工缺乏狼性。
二.功劳 VS 过错
有功，自下而上执行奖励；有过，自上而下执行惩罚。
三.管理者 VS 被激励者
首先，把要谁做，明确为要我做；其次，把要我做，转化为我要做。
四.企业 VS 员工
企业拿固定价值，员工拿剩余价值。
100年前，资本短缺，工人拿固定工资，老板榨取剩余价值；
40年前，人力价值突显，工人按比例分成，老板激励员工；
未来，资本过剩，老板拿固定，员工拿剩余，员工为自己干！
五.管理 VS 机制
以前：七分管理，三分机制；
现在：三分管理，七分机制。
六.管理 VS 激励
管理：增加的是成本。
激励：增加的是利润。
七.存量 VS 增量
存量：是伪命题，要么增、要么减；
增量：激励机制设计主要是找增量。
最重要的增量来源于第二曲线 （下图）
创造增量价值的维度，仅限于：我们增长的用户数量（用户价值），以及我们所拥有的人才数量（组织价值）。
八.有效激励带来的附加价值
减少检查、减少监督；弱化考核、消灭审计。
九.激励机制的独特地位
不是因为企业需要激励机制，而是这个时代的必然选择！
十.激励必须顺应人性
违背人性的激励机制，不可能走远！
股权激励是最后一剂猛药，倡导股权激励，但绝不迷信股权激励，股权是企业的生命线，不可轻易触碰。
03
什么是人才
谁应该优先被激励？
答案：优秀人才！
人才的定义：认同企业价值观，且能贡献超额价值的，称为人才，其余的不算人才，只是组织成员。
企业或组织应及时关注人才密度。每个组织都有自身独特的人才密度，其快速发展的某阶段的人才密度值，是最恰当的。
人才密度 = 优秀人才数 ÷ 可能成为优秀的组织成员数
组织的发展，一直往去中心化的方向演进。
不同行业、不同发展阶段，应具备相匹配的人才密度值。
过高，不够经济；
过低，则发展前景受限。
招聘优秀人才的核心原则：只招“成年人”，不养巨婴！
成年人的基本特征：能为自己的行为负责！
所以，设置激励机制参数需要精准测算，不恰当的激励机制，“人才”变“庸才”。
所有连锁企业经营到最后，都是在经营人才，人才是组织核心资产，“败坏人才” 等同于“侵害公物”。
04
合伙人激励机制设计
某连锁企业经营机制设计指导思想：
1.构建“平台 个人”经营模式；
2.直营店合伙人机制，以门店为最小生产力单元（即：盈利主体）；
3.核算极度精简，管理链条最短化；
4.着力打造合伙人体系，让平台在设定的轨道上自我发展；
5.轻管理、重机制；管得少、管得好；人不管、自己管。
该企业连锁门店，采取“4 1”合伙模式，即4阶高级别合伙人，分别按各自的权利义务共同为特约合伙人提供服务支持。
如图所示，4阶高级别合伙人分别为高级合伙人、区级、市级、省级合伙人，各司其职分工合作，共同为该企业品牌搭建市场运营服务体系，分享营业收益。
其中特约合伙人与该公司直接合作联营门店，无需资本性投入，分享100%纯利。
门店序列员工晋升，设置级别标准，分为10级，每一级设置相应职位，职级晋升基础要求每一级也要设置好，写出来。
例如上图所示：
2级，二星店员，工作满三个月，个人月度销售业绩连续三个月突破2万元，认同品牌文化。
5级，中级督导，督导岗位工作满六个月；通过公司组织的技能考评；管辖5-10家门店；具备较强的培训能力。
8级，高级合伙人，在门店合伙人基础上，另外拓展并经营一至四家门店；追加缴纳相关保证金。
把所有的机制都写出来，让所有员工都清晰的了解自己在哪一职级，是什么职位，距离晋升还有哪些条件没有达成。
设定晋升机制与薪酬结构，可上可下，自主流通，实现公司与员工风险共担，盈利共享。
职位序列设定清楚后，那相应的薪酬结构也要设定清楚，如：督导辖区业绩总提成、个人业绩提成、薪酬标准等等。
例如：
1-3级，店员，薪酬结构：底薪 五险一金 个人业绩提成（ 超额） 福利补贴 年终奖。
4-6级，督导，薪酬结构：底薪 五险一金 个人业绩提成（ 超额） 所辖门店业绩提成（ 超额） 福利补贴 年终奖。
连锁企业能否实现自管理、自运行，人不管、机制管，自己管、管自己，管得少、管得好？
这应该是大部分管理者需要研究的课题！
最后一定要记住：激励的终极目标是实现“自我激励”！
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